任正非我对正职与副职的要求

　　正职的能力与要求
　　正职必须要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划；有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神；能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。评价正职时，不一定要以战利品来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。
　　副职的能力与要求
　　我认为副职至少要精于管理。大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定要能够精细化管理，撕开口子后，守得住；具备正确的执行力来实施组织意图，这就是狈的行为。机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。
　　能人要用到刀刃上
　　我们很多有能力的人都集中在机关，前方大项目的骨干太少，直接面对客户的铁三角力量很弱，机关这么多人内控这么强，我们的作战能力并没有增强。我们要选拔那些敢做敢为的优秀将领，选拔有些年轻人的人上来，到前方去做少将连长，把优势资源集中到优质客户身上。
　　优先选拔女性管理者
　　同等条件下，优先提拔女员工；对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。管理团队要有女性成员，公司里面要有一定的女员工，选拔时可以倾斜，没有的要注意培养。各级行政管理团队争取有一名女性成员。
　　干部可以破格提拔
　　之字形成长路线，不同的干部级别应该有不同的要求。有过成功经验的连长可以直接提团长，有过成功经验的团长可以直接提军长，没有必要一定要经过营或师这一级，因为只要他带过一个团了，到一个军只是放大了而已。
　　干部需具备的四种能力
　　干部需要具备三方面的能力：成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力。仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可以做个部门的副职；具备成功决断力的干部可以做部门一把手。第四种是人际能力，我们选拔干部主要是这四种能力标准。理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢？要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。
　　各级干部的素质区别
　　高级干部与低级干部的素质要求很不一样，高级管理者要求素质很高，低级干部要求绩效很高，管理干部的综合素质适当要求高一点。评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这软标准，还要客观地看绩效和结果。在有结果的情况下，再看你怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。
　　改革方案班子参与
　　我认为结构、流程是很重要，但还是建议先把班子任命出来，班子也参与设计，而不仅仅是由少数人来设计。以后的改革应该两组车改革，不能专家关起门来改革。商鞅改革为什么失败？就是没有跟官吏在一起讨论改革方案。一定要让这些官在利益上来跟我们吵，在吵的过程中实际上就达成了妥协。不要追求科学化、完美化，还是快一点比慢一点好，要先有班子可以运作。做的过程中，可能有些情况好，有些情况差，我们再把差的找出来。
　　优秀管理者的视野
　　想做一个好的领导者、管理者，你要把阅读面、视野展开，要看清行业的变化，才能规范好内部的行为。眼睛只看内部，忙着规范内部的行为，规范完了就被淘汰了。为什么？因为不适应未来的变化。所以我强调视野很重要，视野不完全来自经验，还要来自学习。
　　对事负责与对人负责
　　到底是实行对事负责制，还是对人负责制？一个是扩张体系，一个是收敛体系。为什么我们要强调以流程型和时效性为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的。已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，不要制造垃圾，否则公司怎么能高效运行呢？在中基层要重新修改我们的口号，要先学会做事，再学会做人。
　　华为接班人的要求
　　华为的接班人，除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求以外，还要具备对价值的高瞻远瞩和驾驭商业生态环境的能力。华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的能力，以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。华为的接班人还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流等简化管理的能力。