整天瞎忙如何抓工作重点

　　文晶美同学
　　Youcore主策划
　　01：hr工作时间越来越长，咋就停不下来？
　　室友的师姐最近工作上碰到点问题，就告假来深圳休整一阵子。
　　师姐说她现在的工作内容涉及太多，太不利于个人提升了！
　　她去年就和老板深聊过一次，最终确定把工作重点放在市场策划上。
　　但后来发现完全执行不下去，创业团队人少，临时分配的事情太多，重点工作也没忙出啥成果。
　　前段时间是漫无目的地瞎忙，这段时间是根本没忙到点子上！
　　现在工作时间越来越长，效率越来越低。
　　哎，你们帮我分析分析。
　　既然师姐发了话，我和室友就开始找病因：
　　没目标地忙，是不是因为没有识别出工作重点呢？
　　忙的都是非重点事项，不就是因为没掌握区分工作轻重缓急的方法吗？
　　而这两种瞎忙状态，归根结底都只是一个原因：没有抓好工作重点。
　　02：hr你为什么抓不住工作重点？
　　可以说，大部分抓不住工作重点的问题都是出在下面两点上：
　　缺乏以终为始的工作理念，不会识别工作重点
　　没掌握区分工作轻重缓急的方法，忙的都是非重点事项
　　问题一：缺乏以终为始的工作理念，不会识别工作重点
　　以终为始（Beginwiththeendinmind）源自于史蒂芬柯维的《高效人士的七个习惯》，
　　它讲的是：任何事物都需要两次创造，第一次是在脑海里酝酿，第二次才是进行实质创造。
　　换句话说，就是想清楚了目标，然后再努力实现。
　　它包含有两层含义：
　　以最终结果为目标，在行动前定下每一步走向结果的工作内容；
　　从最终结果为标准，在行动中及时调整自己的工作方法。
　　但这里面还有一个关键点是，
　　以终为始中的终到底是什么？
　　我问室友师姐，你的工作重点是怎么确定的？
　　她回答说是根据自己的岗位要求。
　　师姐的问题，其实就是我们在识别工作重点时出现的最大问题：
　　按照岗位要求，而不是核心指标来定自己的工作重点。
　　因为岗位职责一般是粗放的，而且落后于最新情况。
　　可以说，岗位层级越低，接受工作时越被动。
　　如果你不能看到自己工作背后的价值和存在的逻辑，那么就只能像师姐一样，被动地看着自己原有的重点工作不断被打破，工作内容总是在变动，而无能为力。
　　这样的工作思维也会给你的职业发展上埋一个极大的坑：
　　限制你的思维仅从局部考虑问题，加大你往上一个岗位提升的难度。
　　问题二：没掌握区分工作轻重缓急的方法，忙的都是非重点事项
　　四象限法把工作按照重要和紧急两个不同的维度进行了划分，
　　并且给出了马上做、计划做、授权做、减少做的工作策略。
　　但在实际操作中我们就会发现：四象限法其实很难在实际中应用。
　　一是：事情的紧急性会造成了它很重要的假象。
　　比方说，你的大老板越过两级你的直属领导，让你在今天内帮他做出一份PPT，你很开心，觉得自己受重用了。
　　那么问题来了，这件事情究竟重不重要呢？
　　这其实涉及到区分工作轻重缓急的两个标准。
　　一般来说，是否紧急很容易判定出来，因为截至时间一出来，就知道事情是否紧急了。
　　但是重要性，就比较难判定了。
　　二是：四象限法则有它的局限性。
　　在事情多的情况下，即使分成重要紧急也没什么意义，这种归类方式不能指导你下一步怎么处理这些事情。
　　比如紧急重要的事情有ABC三件，先做哪个根本就无法判断。
　　03：hr我们该怎么做？
　　第一
　　根据公司业务的核心指标，确认以终为始的终；
　　每个员工存在的目的都是为了达成核心指标，
　　在核心指标确定的基础上，每家公司都会根据自己的业务设计和组织架构进行核心指标的分发，
　　这个时候往往职位越高，成果要求就与核心指标更为靠近。
　　比如一家以盈利为目的的互联网公司，它的核心指标就是一年的营收。
　　CEO要做的成果要求就是达到一个具体的数额。
　　负责某一项业务的总监，就要根据整个营收额的分配，达到他负责业务的销售额。
　　而团队下的部门经理，有要承担流量指标，有要承担转化指标的。
　　再往下的部门成员，可能就只负责单一渠道或领域的业绩指标。
　　如果要对以终为始中终有准确的认知，就需要你非常清楚公司的核心指标、业务设计和组织架构，只要这样你才能找到自己的准确位置，做正确的事情。
　　第二
　　列工作计划，定下每一步走向结果的重点工作；
　　很多人列工作计划，只是把要做的事情流水账式地记下来，
　　但以终为始的工作方式需要我们做任何工作内容都是奔着结果去的，工作计划也必须是项目式的：
　　针对具体的业绩指标，一步步地分解实现步骤。
　　这样做有两个好处：
　　对工作内容进行预演，行动前就做到心中有数，确保自己自己每一步都走在正确的路上。
　　对每次实现步骤的结果进行预估，这样在后续行动中，发现有不达预期的地方就可以及时修正。
　　第三
　　以核心指标做最终工作指标，在工作中及时调整工作重点；
　　是的，重点工作也需要不断做调整，碰巧我最近就踩过这个坑。
　　前段时间，我的临时工作突然多了起来，
　　而且大多是和我的重点工作排期冲突，这让我十分焦虑。
　　因为单从绩效来说，我每周都要完成相应的流量指标。
　　特别是在每周最后两天的时候，我一心盯着工作绩效，临时任务当然也是匆匆了事，最终结果就是绩效没达标，临时性工作也出了纰漏。
　　还好王老师及时找我沟通，明确了这些临时工作其实是更靠近公司的核心指标的，也帮我重新调整了自己的工作重点。
　　对初创团队来说，及时调整工作重点的能力可能更为重要，
　　因为每个同事都要身兼多职，这时候把控住核心指标，将它作为一切工作的指南，是尤为重要的。
　　第四
　　先做最重要的，弹性时间安排紧急的；
　　相比于采用四象限法则进行时间管理，其实我们在规划工作的时候有一个更简便的参考标准：
　　只考虑重要的事情，不需要考虑紧急的事情。
　　具体的操作方法是：
　　按照和关键指标的相关度进行重要事件的排序，同时留出弹性时间，；
　　执行时才考虑紧急的事情，在弹性时间内插入紧急事件即可。
　　04：hr来个小总结
　　无论你是很忙，但自己感受不到提升；
　　还是很忙，但都是忙的非重点事项，重点事项反而没做好，
　　究其原因都是因为没有抓住工作重点。
　　能抓住工作重点的，任海上狂风暴雨，依旧往既定的方向乘风破浪，抓得没那么牢的，虽不至覆舟，却早已随波逐流，迷失方向。
　　大部分抓不住工作重点的问题都是出在下面两点上：
　　缺乏以终为始的工作理念，不会识别工作重点
　　没掌握区分工作轻重缓急的方法，忙的都是非重点事项
　　如何应对呢，有4条小建议：
　　根据公司业务的核心指标，确认以终为始的终；
　　列工作计划，定下每一步走向结果的重点工作；
　　以核心指标做最终工作指标，在工作中及时调整工作重点；
　　先做最重要的，弹性时间安排紧急的。