雷军的另一面小米生态战略只是热闹，组织协同才是门道

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　　01越过三座大山
　　小米是一家很特殊的公司：用互联网思维经营管理，做的却不是互联网的事；雷军是个很特殊的人，做软件出身，而真正使他成功的却是智能硬件。
　　雷军说：在中国互联网创业，越不过三座大山，这三座大山就是BAT三家公司。然而，他却绕过了这三座大山。
　　为了越过这三座大山，他在产品线上选择了智能硬件，这三家都不做硬件。战略上是非常有特色的生态链模式小米模式，这个生态链模式确实非常有特色，而且有效，雷军自己给它打99。99分。
　　这个生态和阿里巴巴马云所阐述的生态有很大的区别。阿里巴巴等一些互联网大鳄的生态链，是资本化、战略化的，对很多用户、顾客来讲，并不知道某个品牌是属于谁的，生态里的企业，品牌是完全独立的。
　　比如，很少有人知道，大润发、银泰百货、饿了么、UC浏览器、哔哩哔哩、微博、高德地图、苏宁易购、盒马鲜生等，都是阿里巴巴生态企业。
　　然而，小米生态却完全不同，统一的品牌化，全部使用小米的品牌，都是米家系列，企业名称都离不开一个米字，什么紫米、华米、智米，形成了统一的品质信誉，品牌信赖。
　　用雷军的话讲：我们常说的品质、口碑、性价比，这些词最终汇聚成用户的信任。用户只要看到小米或是米家品牌，就不用考虑，不用犹豫，一定是品质最好的，一定是同类产品中性价比最高的。小米要永远走性价比的道路，不透支用户的信任，与用户交朋友。
　　小米做的产品不挑科技含量，只做客户价值，因为是同一个品牌，所以，大家忽然发现个有趣的事情：冠以小米的产品，不但有手机、电视、移动电源等电子产品，还有空气净化器、人体秤、插座、手环、床垫、剃须刀、电饭煲、牙刷、书包、旅行箱等等。
　　一位互联网职场女同学开玩笑说：小米应当生产卫生巾，我其他生活用品都是小米，就差卫生巾了，这样就不用再费力去选了，一个品牌全部搞定。
　　小米生态链（部分）
　　02显性表达与隐性逻辑
　　在统一品牌与无数产品的背后，是雷军的人格的商业化、产品化，雷军就是小米的代言人。勤奋，厚道，有梦想，聪明，有才华，也很有性格，有时也发个小脾气、爆个小粗口，这些个人传达出来的品格素质，化为小米产品就是：高性价比，良好的品质，品牌的信任。
　　小米生态的显性表达是统一的品牌、高性价、高品质的品牌价值，小米生态链的隐性逻辑是从效率出发，通过实业金融双轮驱动的方式，将小米化解为很多小的、充满活力的小公司，避免小米成为一家大公司。
　　成功的大公司，往往都是在组织管理上尽量小型化，太多的大公司都是死于难以自裁的官僚与低效。在小米这个生态链上已有百余家企业，生产着五花八门的产品，在很多小领域却做得足够大。
　　雷军本着入资不控股，帮忙不添乱的原则投资这些小型潜力企业，虽然投入的资金并不多，不控股，但却不是松散的分封制，而是既有活力又有足够控制的联邦制。品牌、销售渠道，牢牢地由小米控制，保证统一的性价比标准出口，进而保证足够的出货量。
　　小米成立全新品牌米家
　　03生态链的组织协同，才是门道
　　小米模式的战略本质，是优秀的组织战略！组织绝不仅仅只在公司的内部这只是我们经常关注的一部分，顶多就是一半，另一半是公司外部的组织。高大上的组织部门不但管理、服务公司内部的人，还要涵盖公司外部。
　　这个组织生态，包括商业合作伙伴、供应商、行业组织、媒体、政府，这之中最为重要的就是合作伙伴的组织建设。只有内外组织同等建设，才是完整的组织建设。
　　而且，这个建设不是指的业务关系，而是人与人、部门与部门的权力、信息、效能、价值关系，是流程、制度、标准的系统关系，也就是组织管理关系，这才是完整的组织战略。
　　做好内部组织建设，是组织管理的本职，做好外部组织的管理，才是组织管理的高段位水平。外部组织管理，往往会出现两种极端状况。
　　一种极端状况是管得紧，管来管去，就成为内部组织了，结果，组织越搞越大，就成为行动迟缓的大公司，大公司病就不可避免，忽然一日轰然倒下。
　　柯达、摩托罗拉都没能避免，GE在韦尔奇大刀阔斧的组织变革下就算是走得不错的了，这过程中，他卖掉太多包袱企业，导致很多人失业，被骂为中子弹杰克。
　　另一种极端状况是管着管着生态链企业就独立了，仅仅就是个投资人，失去了生态链企业之间的整体协同，失去了对于整体生态的价值。
　　小米的生态模式，是非常成功的组织形式，既保持生态链上企业对于整个生态的价值与活力，又保证小米对这些企业有足够的掌控力。
　　雷老板在商业上的组织运用是极为聪明的高手，用很少的资源，撬动了几倍、几十倍的组织力量，更准确讲都不是撬动，而是绝对的掌控了更大的组织资源与市场。
　　用自己的1块钱，雇10块钱的人力，干了100块钱的事，还要千恩万谢小米给了这个机会，用了小米的品牌，这就是小米模式的组织魔力所在。雷军是个组织管理的实践者，一只脚已经跨入组织管理的大师行列。
　　雷军：投资不添乱，却又尽在掌控中
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