古永锵谈化运营有利于优酷土豆实施差异化战略扬翔集

　　古永锵谈BU化运营：有利于优酷土豆实施差异化战略
　　4月18日消息昨日，就解答日前组织架构调整一事的媒体沟通会上，优酷土豆集团董事长兼CEO古永锵表示，在合并后的第三个100天，是到该对双品牌进行区分运营的时候了，这有助于减少内耗、双拳出击。
　　对于此次的组织架构调整，有业内人士猜测，无论是从优酷土豆集团，还是整个视频行业来说，土豆都在渐渐边缘化。古永锵则对此说法予以否定，优酷和土豆对他和集团来说一个都不能少。
　　古永锵认为，经过前期的200天，集团已经顺利度过合并期和优化期，现在是面临架构调整期，该对双品牌进行区分运营，为此提出了集团BU（业务单元）化运营，将现有业务划分成优酷、土豆网两大BU，由集团统一领导。
　　古永锵并进一步解释了BU化的缘由，此次调整将有利于加快优酷和土豆的品牌差异化，通过集团的统一管理和调度来减少两个团队之间的重叠、矛盾而产生的内耗。以前优酷、土豆还处于竞争关系时，难免会趋同，现在隶属于同一个集团，采取双拳出拳更有利于瞄准不同方向。
　　优酷和土豆作为双品牌并列存在，优酷未来的定位是主流、大气、梦想，而土豆则是青春、个性、自主、有趣。优酷倾向于大而全的主流方向，而土豆倾向于年轻先锋的垂直方向。古永锵称。
　　优酷土豆集团首席内容官朱向阳也补充道，两个品牌在内容上的差异化将越来越明显。他认为，内容基本上由三个方面构成，一个最能够代表网站的差异化就是自制内容，这个会延续各自不同品牌定位去做；第二个是UGC和PGC内容，这个因为平台长期经营已经形成比较固定和忠实的（用户），现在在整个集团大机制下去放大这些内容；第三个是外购，包括主动外购和投资参与。投资参与就是在一年节目排放当中，需要为优酷和土豆分别做相应的内容定制，这是投资的战略价值。而纯粹外购作为集团采购一般是为双平台制作采购，将通过内容管理委员会进行管理和分配。作为相同内容的话，我们可能会考虑到两个平台不同的侧重的运营。
　　优酷土豆集团总裁刘德乐也对采用BU架构而非事业部的架构进行了解释。他指出，事业部一般都会有利润表，财务独立核算。而目前集团销售及影视制作、搜索都是是统一的，所以称为BU化，在保持独立性与灵活度的同时，又不承受利润的考核。
　　扬翔集团CIO：信息化的三个阶段两次转型
　　扬翔集团信息化的三个阶段两次转型
　　扬翔集团是一家农牧企业，目前员工4000人左右，年产值在30亿，扬翔宗旨致力于为公众提供健康、安全、美味的肉食品，大家最近从负面新闻来关注农牧行业。
　　扬翔作为一家民营企业不算长，从创立到现在还不到20年时间，信息化建设从1999年开始，我们到目前为止已经经过了两个阶段，步入第三个阶段。
　　第一阶段，在2008年之前，处于信息化建设的第一个阶段，扬翔信息化建设从1999年开始，我们在2000年开始自主研发企业的ERP系统，扬翔规模还没有现在这么大，只有有两个子公司，当时为什么自己去研究ERP系统呢？我们发现在那个时候像用友、金蝶和其他一些软件厂商对这个行业还没有关注到，还没有一些非常合适于我们的软件出来，我们就选择了自己去开发这样一个软件。事实上，我们自己当时开发出来以后，是挺不错，我们ERP系统涵盖了财务、人力资源，社保，当时整个社会还没有关注到就没有，包括采购、销售、生产各方面都涵盖了。
　　第二阶段2008年2010年。到了2008年整个集团规模扩大，有了十几家分公司，在全国各地，辽宁、河南、北京、湖南、广西、广东，基本上遍及了大半个中国，这个时候老板对下面这些企业控制感觉比较困难了，成立集团总部，成立了扬翔集团，成立总部之后对整个下面分公司的管控，如何加强对分公司的管控？这一块对我们信息化也提出了一个很大的要求。
　　第三阶段2010年后，从2011年开始，产业链大规模建设时期，如何配套业务战略转型，信息化对产业链信息化的建设能够跟上来，是我们第三阶段的问题。
　　三个阶段，这是跟集团业务发展的转型，信息化做了两次转型，第一次已经转型完成，第二次正在转型。
　　第一次转型的痛苦与问题
　　王永伟分享了第一次转型的痛苦和困惑，王永伟指出，第一次转型的时候基本情况，我们第一个阶段信息化建设在2008年之前，事实上2000年2003年整个系统开发完成，在我们这些分公司已经完全应用起来了。在2004年2008年虽然分公司扩张的很大一部分，但是信息化其实没有更多的建设。新扩张的那些分公司相当于是复制的情况，把原来老工厂复制一套来用。信息化建设基本停滞代表了整个信息化团队在整个企业里可能已经处于一个默默无闻的地方，在2008年信息化团队只有两三个人，做一些网络维护、硬件维护、机房维护。在这个时候，集团总部要加强对下属公司的管控，对信息化提出很大的要求，要求能够快速的出集团层面的报表，要求能够时时的集团运营变化。
　　2008年、2009年产业链开始探索，当时转型的时候产业链的因素要考虑清楚，我们可能为下一步产业链的信息化建设打一定的基础，这个因素也考虑进去。当时最大的问题两点：
　　第一、没有团队。这个团队都是偏技术，是硬件技术为主，不懂业务。信息化建设停滞几年时间，没有战略规划，连信息化年度计划也没有，最大的一个问题是整个信息化部门被业务部门牵着鼻子走，在2008年、2009年也开发了很多系统，事实上那些系统一开发出来就面临淘汰，我们发现业务部门存在一个比较本位主义的思维，他们会提出很多对信息化需求，但是他们提出来的需求因为业务发生变化而不适用，那段时间业务变化非常快的时间，2008年、2009年我们被业务部门牵着鼻子走。整个信息化团队做了很多事情，很没有成就感。
　　第二、整个IT非常分散，我们在2003年实施的系统都是一个单体的企业，在每个公司里面建一个机房，发一套服务器，在局域网做应用，系统分散，信息也没法集成起来，成立集团总部之后，集团需要的信息怎么整合？尝试在原来信息基础上做了整合，但是做的很痛苦，也很麻烦，系统虽然是同样一个系统，但是各个公司规则不一样，销售政策或者标准都不一样，想做整合非常困难。
　　第二个阶段2008年2010年，2008年到2009年上半年，我们基本在从痛苦中度过。
　　2009年下半年开始，作出了一些转变：
　　一、做了一些IT规划；
　　二、打造团队；
　　从原来两三个人到现在很多人，团队的增加了，增加的全部是有经验的人，找了一些懂业务的人进入IT部门；
　　三、考虑把原有系统做一次升级；
　　我们原来系统最大的问题只能适应单体公司，经过很长时间对比，最终选择金蝶。我们原来这个系统非常适合我们自己使用，而且整个业务部门用了那么年很熟悉。
　　我们选择实施过程中面临这样的问题：
　　第一、在我们系统里定制了很多个性化的业务，平台上短时间内无法开发出来。
　　第二、集中部署的系统性能可能无法满足业务需求；
　　第三、业务部门原来用的很好，为什么改变这个习惯呢，他们不想去新学习新的东西；
　　第四、是高层的要求，不能对业务造成冲击。
　　基于这些考虑，我们当时选择一些比较复杂的实施方案，我们当时决定这几个老的公司业务量比较大的公司，选择了做系统集成，业务量小的或者在这段时间新成立的公司，直接上了这个系统，这次系统集成成为整个项目的重点和难点。整个项目实施一年左右时间，在整个项目实施过程中，规模继续扩大从实施之初十几家到现在三十家。