小生位策略与打赢不对称的竞争

　　美国著名管理学者彼得德鲁克在80年代中期所著《创新与企业家精神》一书中，正式提出了小生位概念。
　　此概念的核心强调企业的成功依赖于它在一个小的生态领域中的有效地位。这是因为，为了发挥和利用中小企业自身的优势，避免在激烈的市场竞争中与大企业从正面交手，遭受排挤或吞噬，以获得经营资源的相对优势，中小企业经营领域的原则，应是谋求小生位。
　　选择小生位的经营形态，实际上就是要垄断市场中的某一个小的领域，使自己免受竞争和挑战，在大企业的边缘地带发挥自己独到的专长，争取在一些特殊产品和技术水平上成为佼佼者，逐渐积累经营资本，为中小企业的进一步发展提供先决条件，创造一些有利时机。再者，大的企业一般会采用大批量的生产方式。这就自然为中小企业留下了很多大企业难以涉足的边缘狭缝地带。这些边缘狭缝地带的经营领域就形成了若干小生位。
　　自然小生位。自然小生位产品具有如下特点：市场规模较小，对大企业来说，是价值不大的产品；大企业普遍认为是信誉风险大的产品；属于多品种、小批量生产方式的产品；批量小的特殊专用产品。
　　空白小生位。市场上所有的产品都不是经久不衰的，与生物的生命周期一样，每一种产品都有一个或长或短的生命周期。一个完整的产品生命周期包括：投入期、成长期、成熟期和衰退期四个不同的阶段。一般而言，当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投产之时，市场上往往会出现战略空白。在这样的市场空白中常常可以找到适合中小企业成长的小生位。空白小生位看准大企业转换缓慢的空当，利用首移优势及时切入获取竞争优势。而这里的企业的成功依赖于它在一个小的生态领域中的有效地位，就是指小企业所具备的核心竞争力，就是在强大的对手面前和市场博弈中如何打赢不对称的竞争，以抢占属于自身的一席之地。
　　谋求小生位策略与打赢不对称竞争有异曲同工之处，讲的都是在强大的对手面前，找到其薄弱环节，发起攻击的竞争方法。而要进一步明确其示范操作，我们首先要看看大生位、对称性竞争搏杀的手段，从中找出谋求小生位策略与打赢不对称竞争的行为特点。
　　在一篇《两乐决战关键年》的新闻报道中介绍，今年5月19日下午，可口可乐在东南一隅的广州大学城，举行了近千人参与的美汁源果粒派对。伴随来自香港的歌星陈奕迅以美汁源全新品牌代言人身份出现，美汁源果粒橙2009年新一轮的全方位市场攻势正式启动。可口可乐方面透露，这是可口可乐最大规模的现场营销活动。
　　同一刻的首都北京，百事2009盖世群音冰酷夏日新闻发布会也在激情上演。12位百事蓝血家族巨星古天乐、蔡依林、李准基、罗志祥、黄晓明，联同全新家族成员SuperJuniorM等，齐聚一堂，为百事造势。此次百事12星齐聚的年度盛会是历年来规模最大的一次。正值一年一度饮料销售旺季来临，也正是各大饮料企业使出浑身解数贴身肉搏之际。上述两家老对手的战争比往年来得要更猛烈。如此架势让媒体着实感到震撼。
　　两位对手的竞争靠什么？说白了，就是牌子砸牌子，看谁的牌子硬，就是比花钱，看谁的财力大，两强相遇勇者胜嘛！
　　换个角度看，作为相对弱势的中小企业就是产品再好，你敢跟这样的强手比拼吗？显然不能，就是你给自己造势你都拿不出钱来。所以中小企业的生存与崛起要靠小生位策略，要靠不对称竞争的手段。
　　彼得德鲁克在《创新与企业家精神》一书中，列举了很多具有代表性的谋求小生位策略的例子，仅举一二：
　　一是，当年松下公司还是一个很小的名不见经传的小公司，在任何方面都远远落在历史较悠久且根基牢固的业界巨人东芝、日立之后。正如当时日本其他家电制造厂商一样，松下懂得电视在日本发展速度不会很快，因为当时日本很穷，无法承受这样的奢侈品，这是东芝公司的总裁1954年在美国纽约开会时说的话。但是松下非常聪明，他接受日本农民很显然不知道自己无力购买电视这一事实。这些农民所知道的是电视使他们得以第一次接近大千世界。他们虽然买不起电视机，但是他们不管怎样还是准备购买。当时东芝、日立的电视更好，他们只将电视机摆放在东京的银座大街和大城市的百货商店里，很明显地表现出不欢迎农民到这样华贵的场所里来。松下却到农民家里挨家挨户地推销电视机，终于占领了广大的农村市场，进入了行业强手之列。
　　二是，上世纪70年代的时候，美国正当战后生育高峰期出生的孩子长到20多岁时即成家立业。于是，面向大众市场的建筑商开始设计并提供所谓的基础房，这种设计的房子小、简单而且便宜，但却没人购买。大多数房产商怪罪不理智的顾客。然而，一个很小的建筑商却决定瞧瞧究竟是怎么回事。他发现美国的年轻夫妇对住房的观念有所改变。他们不再像先辈一样，把第一栋房子看成是永久的家庭住房。年轻夫妇们一般希望在此度过一段短暂的时光，几年以后还要选择他们真正的房子，一个比较大、比较豪华、街区较好而且孩子上学环境比较好的家。而基础房那时候再转卖时，不能卖一个好价格。为了支付这个价格昂贵许多的房屋的首期款项，他们需要投入到第一栋房子上的赌注。因此基础房非但不是他们购买的真正房屋的跳板，反而成为他们真正的购屋需要的严重障碍。于是，创新就很容易了。这个小建筑商着手将基础房改造成永久居住房，如增加一个卫生间或是一两个卧室什么的；在这个小建筑商将失败转入创新之前，他的业务范围仅限于某一个城市，后来他的业务辐射到7个大城市。
　　谋求小生位策略与打赢不对称竞争，要求中小企业的经营者们必须要深刻地了解自身，独醒地洞察市场，如此才能权衡自己的分量，找到自身的出路。而有些经营者虽身在企业，但也并非就意味着能够真正地了解自己，因此，也就未必能够找到独树一帜地确立有效地位的未来竞争力，这一点应该特别引起经营者们的注意。