京东的逻辑

　　3月17日，京东举行O2O战略发布会，宣布与上海、哈尔滨、温州、西安等15座城市的10000家便利店达成战略合作，包括快客、好邻居、良友、美宜佳等，在交易、结算、物流、会员、售后等方面延伸O2O产业链，通过信息和物流两大体系的变革，打造点对点、共同配送、全国网络的三级配送体系，开放采购、会员、物流、供应链金融、技术五大体系，通过自身APP和商家后台、外部流量引导实现线上、线下的全面联动；同时，京东也宣布将生鲜产品布局到末端。
　　京东的O2O模式可以说是一种供应链的延伸，内部的资源京东一直不缺，只是020末端资源和入口端资源是京东最大的短板，入口端的短板已经通过腾讯入股的方式得到了质的提升；京东最大的优势在于自身的物流体系，京东已经建立的六大区域（华北、华东、华南、华中、西南、东北）基本可以覆盖一线城市和主要的二线城市，但是在三、四线城市限于自身干线运输的短板，最后一公里的优势很难发挥，所以京东需要在末端资源上快速的建立起成体系的规模，以优先于竞争对手布局市场。
　　总体上来讲，京东的模式和苏宁的模式有些接近，二者最大的不同在于苏宁所依托的店商是自己的门店，京东的末端则是整合的便利店，论资源整合能力显然苏宁的更容易一些。这也说明线上、线下之间除了竞争，还是一种互补的关系，京东看中的是线下的网店资源，线下便利店看中的是京东的平台资源；但是这种模式能否真正产生共赢现在下定论还为时尚早，首先，京东在这一模式下，对线下便利店开放资源，实际上是将线下的产品资源整合到自身的平台上，但是京东自身的平台实际上是不缺产品的，所以线下的产品资源对京东的产品体系不会产生重大影响；其次，线上、线下产品具有重合性，通过信息系统开放和流量资源导入，便利店实际上成为覆盖一定区域内的仓库和自提点，在京东原有的信息和物流体系中，是能够根据用户的地址来自动分配产品出库仓库和配送站点的，便利店实际上就充当了这一作用；再次，便利店的局限性使其不能变成万货商店，京东的产品优势结合物流优势是便利店作为自提点的作用更加明显，也就是说便利店除了承担自身产品的生产外、还可以满足一部分消费者京东的包裹自提。
　　在这样一个模式下，京东得到的是覆盖范围更加广阔的网店，极速达、限时达等服务可以更好的发挥作用，同时也降低了网点分散化的成本；而便利店得到的是线上的平台资源，增加了产品展示的渠道，京东巨大的流量资源也将向他们有所倾斜，同时作为自提点的功能也能给便利店带来附加收益；相反，便利店也要承担包裹生产的功能，这就需要便利店能够操作京东的物流系统，在便利店内设置专门的人和场所用于包裹生产；京东也需要增加区域内的分配能力，因为网店的增加一方面可以有京东的摆渡车直接将包裹送至便利店，也可以由最后一公里的配送人员将包裹分配给便利店，无论哪种都将增加人员和配送的成本；
　　京东与唐久便利店的试点合作已经为供应链模式的O2O运作提供了参考经验，但是作为线下终端的便利店承担的角色还应该深入挖掘，不能只停留在表面的合作上，而且因为功能增加所带来的成本增加和业务环节复杂程度的增加需要合理的手段来协调，便利店这种线下网点是目前阶段京东O2O战略很关键的一环，除了整合现有的供应链资源外，京东还要更好地平衡二者之间的利益关系，只有二者的收益大于投入或者说增加的成本能够被增加的收益完全抵消掉，此模式才能有深化合作的空间。