企业绩效考核禁忌清单

　　李先生近来连连猛加班，放着高知部下不用，亲自操刀登场，为的是让上上下下的员工对年度的绩效考核修订方案都满意。眼看着一年已过半，绩效考核修订方案几易其稿还是难产，交办工作的董事长急，作为主责部门经理的李先生急，被考核部门恐怕也是惶惶地等着传说中的另一只靴子落地。伴着北京三十度的高温印发执行之际，李先生烦躁地揭开了绩效考核引进国内后种种水土不服的硬伤，希望能让自己清楚地认识到什么是不对的。
　　并非百发百中的KPI考核
　　中国的管理文化与西方相比，无疑缺少量化的、规范化的基因，中国人不擅长用数字表达，但我们更精于写意的、传神的感召，这使得我们不用在《孙子兵法》里找数据，也一样可以在它的指引下打胜仗。但是企业管理在与国际接轨的路上，作为发展中国家的我们就鲜有自己的文化自信了。
　　近年来，越来越多的企业开始学习用数字来表达管理思想，西方的关键业绩指标（以下简称KPI）考核成了许多国企的绩效启蒙。然而在学习过程中，我们似乎忽略了对数据的选取、对企业内外部生存境况的考量。翻看一些大国企的KPI考核手册，许多鱼龙混杂的数据堂而皇之地以关键业绩指标自居，颇有蹭红毯的嫌疑，很多真正考核兑现的部分往往不痛不痒。批量引进的KPI让人力资源管理由粗放向精细前进了一步后，就已经停滞在半空中了。
　　不依赖这些关键数字似乎让管理没了抓手，但依赖这些关键数字在管理上也未必见效。正如那篇《绩效主义毁了索尼》的文章，作者为索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠，他认为20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。当然，同是美式的绩效主义，却有异地开花成就三星的辉煌。问题是索尼在引进绩效管理之后有没有真正地消化吸收？绩效考核倡导了什么、扼杀了什么？索尼之强都不堪盲目引进这一击，那么其他不如索尼的企业呢？在去产能的今天，是不是也该降一降管理者思想上的虚火了呢？我们是否找准了哪些指标才是决定企业生死存亡的硬数据呢？对这些指标的考核我们真能兑现吗？这些问题是企业必须要面对的现实。
　　升级，经济增加值考核
　　当关键业绩指标的完成没有让企业看到随之而来的利润增长时，经济增加值（以下简称EVA）作为KPI考核的升级版就适时出场了，似乎它能让企业抓住利润这个核心中的关键。对一些小企业来说，公司能不能发展，主要看老板获取资源的能力，甚至这个能力都要大于企业发展方向和项目的选择。所以，小企业老板们把大把的时间、精力、金钱都用在了讨好权力部门和有关领导上，这在短时期内是十分有效的，但只能带来一时的发展。对于大中型企业而言，绝不能把格局停滞于此。所谓的合适的管理模式是管理思想、企业文化成功地转换成管理制度和方法，而EVA考核，无疑使企业对投资这一块的绩效管理化繁为简的好制度、好方法，把企业向市场又推进了一步。
　　遗憾的是，这种考核引入之后，从面向高层管理者的考核，演化成了我国上级对下级的考核，而众所周知，我国很多大中型的企业都是集权式的，这就造成了被考核者并不掌握投资决策权，即便是有投资建议权，也难以承担投资回报率低下的全部责任。于是，有了这一考核，重复投资、低效投资、无效投资依然屡禁不绝；有了这一考核，项目论证时都是前程似锦，真正实施后却是广种薄收，这些现象在国企还在重复上演。如果没有最高管理者壮士断腕般自我约束的勇气，EVA考核也只能是虎头蛇尾、草草收场了。
　　360度考核与人情社会的交锋
　　笔者眼中的360度考核有点像大数据在绩效考核中的应用，它在用更多的考核信息导出最终的考核结果。这其中，来自自己、上司、部属、同事甚至顾客各个群体多种角度的反馈是否客观，是考核结果是否真实的决定要素。360度考核最早由被誉为美国力量象征的典范企业英特尔首先提出并加以实施，它的提出以及它的成功在于帮助员工进行自我完善，而并非作为加薪晋级的主要依据。这一考核大量的基础工作像一座座大山压得HR喘不过气，归其缘由，它最大的水土不服在于文化的差异。且不说自己对自己的主观评价客观与否，单是上级对下级的评价、同事与同事的评价就有说不完的顾虑。说还是不说，说轻还是说重？那种你不说我我不说你，你若说我我说死你的群众互殴只能破坏团队的配合，这种评价难以避免会大量掺进人情的成分，如果再加上中国式的聪明，员工都来通过人际交往操纵考核结果，以便获取晋升、加薪的机会，这种考核与企业引导员工自我完善的初衷就完全背道而驰了。而客户的评价不少是由市场决定的，如果是买方市场，那就要小心翼翼地提防着差评，而如果是卖方市场，鲜花和掌声又掩盖了多少不能说的秘密呢，说到底客户还是讲人情的。近来大批违约经济诉讼案、诈骗案的出现，不能简单用一句经济下行来解释，国民诚信缺失和法律维权的乏力，让我国在这个认知多元化的社会转型期内，表现出诚信土壤的严重缺失，使得企业那些看似精美的360度考核实则是中看不中用。
　　GE末位淘汰制与数一数二原则
　　似乎所有大一点的公司都尝试过末位淘汰制，不同的是，有的公司来真的，杀鸡儆猴；而有的公司只是喊狼来了。热衷于末位淘汰制的管理者们大多没研究过甚至没听说过考核成绩强制分布法这个专有名词，也没花心思去研究GE的具体操作情形，而是在对韦尔奇的追捧中，实行拿来主义。追溯末位淘汰制和与之关联的数一数二原则在GE的成功，一些拿来者可能要坐立不安了。GE为保持竞争优势地位而采用的水涨船高式的考核方式，没有任何借口，只保留核心业务。而在中国的国有企业，这一点是很难做到的。拆了一座庙，和尚怎么办？住持怎么办？没有下文接着，这种优质的考核也就难以激发出管理者们背水一战的斗志了。GE的末位淘汰制考核是把员工按271的比例进行强制分布排序，为20的优秀人才提供更高的平台，70合格员工既要努力向优秀员工看齐，又要防止跌入10不称职员工的谷底，且不说有些企业依靠打分方式确定员工分类这里面有多大的人情水分，就说说GE那10的不称职员工是直接淘汰了吗？不是的。GE给这部分员工甚至长达两年的缓冲期，而且这期间的培训堪称企业给员工最好的福利，帮助员工通过努力尽可能地适应岗位，然后才是末位淘汰，而我们在应用这一考核方式过程中的偷工减料，已使末位淘汰制的考核思想面目全非。
　　对种种绩效考核模式的品头论足，可能会让类似李先生这样的人力资源管理者认为笔者是一个职业差评师，真真是知我者谓我心忧，不知我者谓我何求。在引进西方先进管理模式的路上，我们不需要因噎废食，但确实需要解决一个虚心学明白、用心去融合的过程。西方管理把能量化的量化了，我们的文化完全能够把不能量化的行为化，三大纪律、八项注意是我们管理的长项。对中国式管理走向世界我还是拭目以待，因为世界上每一种优秀的管理模式都能为我们的企业提供养分，让我们的企业茁壮成长。如此说来，我这番品头论足虽不是为企业绩效考核开出的药方，但却罗列出了禁忌清单，也算是爱之深吧。责编齐向宇