深水集团财务管理经验介绍和管理建议

　　【摘要】深水集团作为国内领先的水务与环境综合服务商，经过多年努力，其集团型财务管理体系日趋完善，特别是在资金集中管理、全面预算管理等方面成效显著。有鉴于此，本文主要介绍深水集团财务管理经验，并对集团未来财务管理重点提出建议。
　　【关键词】深水集团；财务管理；经验介绍；管理建议
　　深圳市水务（集团）有限公司（以下简称为深水集团）是深圳市国资委控股的国有企业（55），法国通用水务公司持有5的股权，通用首创水务投资有限公司持有40的股权。截至2016年末，深水集团总资产规模176亿元，净资产96亿元，营业收入67亿元，净利润5。6亿元。集团所属企业70家，主要从事自来水生产及输配、污水收集处理及排放、水务工程咨询与设计、建设、水处理药剂生产等。
　　为适应集团的快速发展和外部环境复杂变化的需要，并解决现实存在问题，深水集团近年来的财务管理重心逐步转向战略财务管理层面，即以财务集中监控为方向，以母子公司的产权关系为基础，对子公司财务活动等重大事项进行约束、检查或纠偏，形成一套完整的财务管控体系，达到集团公司整体战略协同效应。具体体现在夯实原有财务会计工作的同时，通过把财务管理工作重点转向资金统筹、预算管理、决策支持、风险控制等具有全局性、有助于企业创造价值的管理活动上，提升企业价值创造能力，为实现集团发展战略目标保驾护航。以下为深水集团在财务管理方面的经验介绍和建议。
　　一、资金集中管理方面
　　我们近几年通过逐步有序的安排，有效地推动了集团的资金集中统筹管理，提高了集团整体的资金使用效率。2011年集团母公司范围内实施零余额管理，实现资金实时零余额，使得本部资金高度集中、高效使用；为适应集团本部对各下属控股子公司战略管控的需求，2011年我们通过制定《大额银行资金支付管理办法》，规范下属企业大额银行资金支付事前申报和事后报备、监督；2014年实施虚拟现金池，将全资子公司及部分控股公司纳入虚拟现金池，成员公司共同签署集团式委托贷款协议，从而在更大范围内调配资金。通过虚拟现金池，进一步理顺内部审批程序，在整个集团范围内打通资金调配的渠道，做到高质量、高效率的内部资金调配，最终实现集团资金资源优化配置，提高资金收益率和集团整体抗风险能力。
　　二、融资方面
　　在融资工作中，既要为保障集团公司的资金需求，又要最大限度的降低资金成本，在当前资金面宏观紧缩政策的情形下难度非常大。近年来我们努力拓宽融资渠道，置换高利率的银行贷款，大幅降低了集团财务费用。2011年10月，成功注册和发行了中期票据和短期融资券，突破了公司以往依赖银行信贷满足需求的传统融资模式，开拓了融资渠道，降低了融资成本，优化融资结构，同时提升了集团在资本市场的形象和影响力，为集团极大的节约了财务费用。同时通过投注差启用外债，进一步拓展融资渠道，于2013年6月成功完成5亿元海外人民币直贷，较同期国内贷款基准利率低1。1，降低了集团整体的财务费用。我们日后将加大与外资银行的合作，从而更有效的利用境外包括香港的人民币资金。
　　三、全面预算管理方面
　　深水集团从2004年开始推行全面预算管理，至今已有十年。在这十年中，我们结合集团的生产经营特点以及经营管理上的需要不断改进和完善全面预算的编制、执行、控制和考核等各个方面。目前已形成了一个较为完善的行之有效的全面预算管理体系。具体来说，我们集团全面预算管理工作的特色体现在以下几方面：
　　1、建立起完善的四级预算管理组织体系
　　全面预算管理作为一套管理控制系统，必须有完善规范的组织体系保证其运作。从本部到各二级独立法人企业均成立了预算管理委员会及预算管理办公室。建立起由董事会、预算管理委员会、预算管理办公室和各预算单位构成的四级预算管理组织体系。在预算管理组织体系中预算单位是最基础也是最关键的一个环节，必须明确这个基础环节中每个预算单位的職责，通过对预算单位和预算管理员职责的规范，我们的预算管理组织体系得到了完善，整个预算编制和申报流程也更加畅顺，从而提高了预算工作的效率和质量。
　　2、建立起日趋完善的全面预算管理制度
　　一直以来，我们都非常重视预算管理制度的建设。在实施全面预算管理之初，我们即着手制定并发布了《深圳市水务（集团）有限公司全面预算管理办法》和《深圳市水务（集团）有限公司预算考核方案》暂行本。两项制度对全面预算管理的组织机构、预算编制、执行与控制、预算调整、预算分析以及预算考核等各方面都进行了初步规范。此后，根据实施中发现的问题及情况的变化，我们又先后于2007年和2010年对两项制度进行了全面修订和完善。为强化对下属二级企业预算执行的过程控制，2013年我们出台了《下属二级企业全面预算管理办法》，对二级企业预算编报、大额资本性支出、薪酬费用、四项严控费用、不可预见费的使用、预算执行中发生的新情况等具体事项进行规范统一。
　　3、借助信息化手段不断提高预算管理水平
　　在推进全面预算管理的过程中，我们深刻地感受到信息化建设在全面预算管理中的重要作用。通过几年的努力，我们先后实现了预算控制、预算编制与申报的信息化。其中预算控制系统属于我们集中式的财务管理系统的一个模块，它独立于会计核算模块。通过该模块，会计人员录入单据时即可以实现对预算项目实际数的实时归集，实现实时控制和汇总分析等功能。近年，我们在集团数据中心的平台上完成了预算编制与申报系统的选型、开发、初始化、测试以及培训等工作。该系统启用后，本部的所有预算单位均通过该系统编制与申报年度预算，加强了业务数据与财务数据的联动，可切实提高预算工作的效率。
　　4、预算观念深入人心
　　随着全面预算管理的实施和不断推进，集团公司全体员工都已逐步接受和理解实施全面预算管理的意义，在日常生产经营活动中也逐步适应了预算控制方式和控制流程，形成了先预算，后花钱的理念，使得全面预算管理真正做到了全员参与。
　　四、其他方面
　　除了以上的财务重点工作之外，我们在完善风险控制、提高决策支持力度、财务精细化管理等方面也持续改善。
　　1、健全内部控制体系，建立防范财务风险的长效机制
　　深水集团自2005年开始建立内控管理体系，目前已在集团本部及其分支机构范围内建立了包括内控总则与10项内控流程的内控管理制度体系和内控管理评测体系，并根据实际情况进行修订和年度检查测试；2012年各二级企业也建立了本企业的内部控制管理体系。
　　集团于2008年开始构建全面风险管理体系，2010年进入全面落实《集团全面风险管理体系建设规划》阶段，将风险管理融入集团日常经营管理。（下转第402页）
　　（上接第400页）
　　2、探索进一步提高集团运营效率的管理新模式
　　为充分发挥财务工作的决策支持作用，我们这两年在积极推动依托于集团数据中心进行业务融合建设。这将有利于实际数据与预算数据、业务数据的全面整合，夯实财务数据管理基础。通过更详细、更全面的数据比对，有助于我们提交更高质量的分析报告，针对性解决生产经营问题。为深入分析集团下属各水厂、污水厂等生产单位的运营质量，2013年我们引入了全成本和模拟利润概念，以本部各生产单位为利润中心，进行横向、纵向分析比对，完善了相应的考核办法和奖惩机制，努力促进运营效率与效益的提升。
　　3、强化税务统筹管理，有效管控税务风险
　　深水集团的税务工作采取集团本部统筹管理，专人指导监督的模式，强化各级企业税务风险控制。常规性组织开展了全集团的税务风险自查和重点检查工作，进一步梳理税务风险点，并下发了《税务处理工作指引》，汇编部分相关税收法律法规，对集团下属各级企业的日常涉税工作进行了具体的规范。
　　4、开展财务专项检查，加强精细化管理
　　为进一步加强集团财务工作的精细化管理，我们每年度都会安排对部分下属企业进行财务工作全面检查。检查内容涵盖资金及资产管理、预算管理、制度建设、会计核算及基础规范、纳税申报和缴纳、信息化建设等业务流程。根据集团管理的需要，我们也会针对部分财务内容进行专项的检查。通过财务检查，我们可以及时关注到下属企业经营中存在问题和财务工作中容易被疏忽的细节缺陷，敦促下属企业尽快整改，逐步消除集团下属各企业之间的工作水平差距，促进集团财务工作水平整体提高。
　　五、未来财务管理重点
　　为适应集团未来发展，建议集团未来财务管理重点放在以下两方面：
　　1、财务共享服务中心建设
　　财务共享中心是经过实践检验的能够有效提高大型集团财务核算效率和提高财务管理水平的一种财务管理模式，在这种模式下通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率，加强集团财务管理的目的。同时财务共享服务中心也能为集团整体搭建起一个集业务、财务、资金、预算于一体的整体业务运作平台，因此财务共享服务中心的建立不仅是新的财务管理模式的建立，更是建立起集团全新的更高层次的整体业务运作和管理平台。深水集团立足深圳，面向全国，所属企业分布在7省23市县，管理区域和难度日益加大，为支撑集团未来发展的需要，财务共享服务中心的建设应早日提上日程。
　　2、财务标准化管控体系的进一步完善
　　集团公司目前已建立起较为全面的财务管控体系，涵盖制度建设、资金管理、财务报告、内控和风控建设、全面预算管理等内容，但在实务过程中，由于各项目公司的管理水平参此不齐，对很多重要事项处理和理解不一，为规范管理，防范经营风险，需要进一步完善财务标准化管控体系，特别是财务流程的标准化。财务流程標准化的前提是业务流程的标准化，通过绘制科学的、合理的业务流程图，标明关键控制点和控制环节，明确财务责任人和签字审批程序，并通过制度固化流程，让企业的主要业务活动有据可依、有章可循。
　　3、加快资金结算中心建设
　　作为大型企业集团，集团公司在资中集中管理方面取得了很大成效，但集团内资金协同作用未充分发挥，集团公司众多内部单位暂时闲置和分散的资金并未得到完全利用。为加强集团内部资金集中控制和统一管理，发挥企业集团财务资源的整合优势，保障资金安全，提高整个企业集团经济效益和运作效率，应加快资金结算中心的建设。