贝因美七年之痒

　　贝因美创始人谢宏有很多标签。企业家创业家育婴专家哲学家客座教授
　　2015年，他以贝因美首席科学家的身份接受采访时，据他自己说，这是他最中意的标签。
　　事实上，那时候大家关心的已经不再是他口里的育婴科学，而是贝因美能否摘掉A股亏损王的帽子，拿回国产奶粉第一的宝座。
　　巅峰时贝因美营收高达612亿元，净利7。21亿元，成为国产奶粉第一股，并且入选了哈佛大学商学院新兴市场典型企业案例。
　　不过在2015年谢宏接受采访之前，贝因美已经开始业绩雪崩，到2016、2017年，两年亏损超过15亿元，亏掉了自上市以来所有利润的总和。
　　在母婴行业大热的风口，无数创业者拥入掘金，也不乏资本的追捧。曾经的国产奶粉老大却走在了ST的边缘，生存还是毁灭摆在了谢宏面前。
　　尽管他一再表示，不会出山像过去那样冲锋陷阵，但2018年3月15日，贝因美发布了一则《关于聘任谢宏先生为集团公司总裁（CEO）的决定》o他不得不再次捡起自己一身的标签。
　　控制权争夺？
　　2018年1月，贝因美发布业绩公告：将此前三季报中预计的亏损3。5亿～5亿元，继续上调至亏损8亿～10亿元。原因是销售不及预期。
　　让大众感到蹊跷的是，贝因美9名董事中有4名董事都对这次业绩大变脸提出质疑。在报告中均表示不能保证公告内容的真实、准确、完整，引来证监会数次对贝因美下发问询函。
　　董事风波折射出来的管理问题，几乎贯穿到了贝因美整个成长史。
　　贝因美上市之前，谢宏先后进行了5次增资、7次股权转让，引入了西子、浙商、平安财智等资本大佬。极速扩股引来的管理权争夺，就在此时埋下了祸端。
　　2011年，贝因美成功过会。但上市不过3个月，谢宏便以个人健康为由，辞去了公司董事长等职务，用谢宏自己的话说，尽快摆脱团队对我的依赖，对公司长远发展来说是好事。
　　不过，这一切似乎太仓促。对于一个冉冉升起的股市新秀来讲，谢宏似乎应该趁此时机先厘清各方势力在贝因美的话语权，然后再寻找时机退位，完成管理权的平稳交接。因此，他的决议在当时引起了不小的争议。
　　果不其然，20112014年贝因美连续换了三任董事长谢宏辞任后，常务副总朱德宇火线接任，只干了9个月，便以个人原因递交辞呈；时任独立董事的黄小强临危受命，接任不到两年，也以个人原因辞职；一个月后，原总经理王振泰接棒成为第四任董事长。
　　主帅的频繁更换，直接导致的后果是，贝因美的发展方向出现了剧烈摇摆。
　　比如，黄小强任职期间，注重贝因美的财务投资。贝因美2013年的投资活动流出现金为1866亿元（比上年增长780。19），主要用于购买定期存款和理财产品。而到了王振泰接手时，一改前任在主营业务上的保守，制定的销售目标颇为激进，当年的库存也随之上升。
　　更严重的后果是，谢宏的隐退，让为贝因美打下江山的八大金刚（大区销售经理）、副董事长陈慧湘、董事林必清、副总经理兼财务总监沈立军等相继辞职出走，极大地动摇了军心。
　　在这个紧要关头，作为实际控制人的谢宏仍然没打算重回一线。但滑稽的是，他也并没有完全退居二线。
　　早年记者到访贝因美时，观察到一个细节：贝因美员工的工位上都安装了摄像头，影像直接传送到后台，供管理层监督。贝因美的重大会议，以及中高层管理者头脑风暴，谢宏也会作为首席科学家和专家列席。在管理团队中，他的同学、同乡甚至亲戚，也都已经深入到各个岗位的核心位置。
　　看上去，贝因美似乎成了一具提线木偶，谢宏才是后台操纵者。
　　实控人欲退不退，职业经理想管又无权，这直接导致了贝因美在20112017年整整6年，电商和海淘崛起、传统渠道变革的關键年份，市场反应速度明显不足。
　　而当贝因美业绩雪崩，投资回报无望，管理失控的隐患终究还是被引爆了。
　　比如出售子公司杭州豆逗的决议，遭到了4名董事的坚决反对，其中包括二股东恒天然派驻的两位董事和JVR公司指派的何晓华。
　　股东分歧很大，却没有足够分量的话事入主持大局，无疑增加了企业的决策成本。看上去，这次似乎也是为了平息贝因美的控制权争夺，谢宏才不得不违背承诺，再次出山。渠道商擦枪走火
　　2014年是贝因美业绩的分水岭。
　　贝因美的财务报表显示，2014年的存货总量从2011年开始逐年攀升，达到了9。15亿元；存货周转天数于2014年扩大至137。74天，对比伊利奶粉，其存货周转天数仅为42天。
　　国内奶粉市场供不应求，为什么贝因美的存货量和存货周转天数会居高不下？这背后折射出的是它的渠道失控。
　　让我们把时钟拨回到2008年。当时，三聚氰胺事件席卷全国，涉事的奶粉品牌都被下架，腾出了巨大的市场空间。为了迅速抢占市场，谢宏做了两件事，一是在公司设立KA部门直接对接大卖场；二是率先进入婴童店。
　　当时这两个渠道都高歌猛进，贝因美的产品顺利铺设到全国。
　　为了打赢这场战役，贝因美增加了大量的经销商、业务员和导购，深入一线活跃市场。据后来的资料显示，最高峰时贝因美算上导购，员工人数超过了1万人，其中导购的工资（含社保）也全由贝因美负责。
　　财报显示，2010年贝因美营收迈过40亿元的门槛，而经销商及KA费用，包括商品陈列费、商场进场费、导购管理费、导购人员工资以及其他相关费用，合计为4亿元，广告宣传费用为6亿元，两项合计占比25。到了2013年，贝因美营收为61亿元。但经销商及KA费用合计高达10亿元，超过广告宣传的9亿元，两项占比31。
　　当时，贝因美高举高打的分销模式十分奏效，全国销售网络开始打通。而且国产奶粉市场正在整顿之时，零售价格飙升，貝因美有足够毛利覆盖以上成本。
　　但对企业来说，没有一劳永逸的打法。市场说变就变，企业掌舵人必须在这种变化中锚定战略方向，并全力以赴。而对贝因美来说，这部分恰恰是缺位的。
　　也正是从这个时候开始，铺天盖地都是线下已死的言论，加上海淘热，洋奶粉开始走俏，不断蚕食本土奶粉的市场份额。2013年，发改委宣布对国内主要外资不管是战略方向、治理模式，还是渠道变革，贝因美一直处于摇摆之中，没能找到准心。婴幼儿奶粉企业进行反垄断调查，国内奶粉希望趁机夺回市场，随即引发了国内奶粉的降价潮。
　　贝因美火速跟进，主动下调奶粉价格，推出了大规模的促销活动小贝这厢有礼啦，试图提振销量。价格的下调让贝因美的毛利率从2012年的64。75降至2014年的53。86。十多个点的毛利下挫，让原本财务报表里并不扎眼的三大费用过高的问题，一下子变得尖锐起来。
　　为了转移价格战对利润的侵蚀，贝因美将压力转嫁给了经销商，压低其利润空间。没想到的是，经销商迅速反扑。
　　记者调查发现，经销商对贝因美串货管都不管，经销商没利润问题，反馈最为严重。有些同时代理了几个奶粉品牌的经销商，减少了对贝因美的宣传力度；有些开始寻找下家；甚至于，有的经销商直接放弃贝因美，转而销售其他品牌。
　　2014年，贝因美开始大刀阔斧地改革经销体系，淘汰了近500个经销商和大量的终端导购，剩下的经销商直接从总部拿货。同时，在西安、南京等地设立营销控股子公司，让子公司以股东角色参与到经营链条中。
　　这些改革一方面是要减少中间环节，一方面也寄希望于营销子公司开发新的业务市场。但调整后发现，营销子公司经常与当地经销商起冲突，互挖墙脚，扰乱价格体系，严重时，甚至导致部分终端零售价下降20。经销商怨声载道，与品牌的关系越发紧张起来。
　　2015年，贝因美扩大经销商授信额度，先货后款。问题是，压给经销商的货没卖出去，钱就很难收回来，贝因美的应收账款随之直线飙升。2013年贝因美的应收账款在23亿元；但到了2015年第四季度，应收账款高达10。06亿元。
　　多番纠结之下，贝因美开始尝试第二次渠道改革，创立了总承销模式：由一个总承销商负责一两个产品品类在全国范围的渠道规划、营销推广。
　　但这一模式在行业内却备受争议：第一，贝因美合作的总承销商都是业内婴童食品的销售大户，同时代理几个品牌，不可能把资源集中起来只做贝因美。第二，记者观察到贝因美的经销商没有消失，不排除承销商为开拓市场挖贝因美经销商墙脚的可能。
　　庞大的传统渠道紧紧扼住了贝因美的咽喉。开疆拓土时期它支撑着贝因美横扫全国，但当市场突变，牵一发而动全身，瞬间引发了潜伏的诸多矛盾。而贝因美在渠道决策上左摇右摆，始终没有解决根本问题。名为转型的坑？
　　大多数人对贝因美的认知是一家奶粉企业。
　　但事实上，谢宏早在2011年的招股说明书中，就明确提出企业未来的转型方向：致力于成为孕婴童产业综合运营商。
　　简单来说，就是将贝因美的主营业务划分成两大模块：第一块是奶粉和米粉及辅食；第二块被称之为其他，囊括了母婴用品、玩具、服装以及妇幼保健等婴童全产业链。
　　但现实并未如谢宏所愿，贝因美业绩增速放缓，非食品类业务也远远不如预期。从财务报表来看，2010年贝因美非食品类业务收入2。61亿元，2011年下降至2。12亿元，2012年上半年只有9023。70万元。
　　回顾此前谢宏的布局：BELNGMATE国际连锁项目，以经营婴幼儿用品和玩具为主导；婴幼儿食品、服装将分别透过贝因美食品专卖店和丽儿宝精品店运营；同时开放贝因美婴童生活馆，提供母婴服务、玩教一体、商品零售的一站式服务。
　　四种不同类型的终端门店，极大地考验着贝因美的供应链管理能力。显然，它还不足以支撑起全产业链的业态模式。即便收获了婴童行业黄埔军校婴童行业的商学院的称号，也掩盖不了实际的亏损，贝因美的非食品业务持续下滑。
　　于是，2012年贝因美发布公告称，经董事会决议将出售包括杭州贝因美婴童生活馆有限公司、杭州比因美特孕婴童用品有限公司、杭州丽儿宝日用品有限公司等非食品业务，公司战略定位也由孕婴童产业综合运营商转为婴童食品第一品牌，专注婴童食品主业。
　　可以说，谢宏的转型梦想全盘失败了。但回过头去看，彼时或许是贝因美背水一战的最佳时机。
　　孩子王、母婴坊等一批母婴消费巨头也在那时开始萌芽。全产业链的业态模式，或许可以抵消贝因美接下来几年的主营业务衰减。遗憾的是，这条路别人走通了，贝因美却不得不放手。
　　之后几年贝因美连续尝试了多种产品和项目，纸尿裤、保险、医学检验等开始立项并运作，并且上线了迟到的购物平台妈妈E站。
　　即便如此，数据显示贝因美95以上的收入仍然来自奶粉业务，在主营业务持续走低的情况下，也没能在其他业务上及时止损。
　　以婴儿纸尿裤为例，目前市场上有超过1200个纸尿裤品牌，排名前10的品牌占据了80的销售份额，留给贝因美的市场空间并不大。尽管贝因美联手超级IPHelloKitty和成熟的微商團队，但其纸尿裤的投诉率高达35，业绩难堪。壳在，企业就在
　　留给贝因美的时间不多了。
　　贝因美深陷渠道困局之时，谢宏曾经站出来说过梦想不容践踏，女儿不容糟蹋。在经销商看来，甚至在谢宏自己的陈述中，他一直将贝因美视作自己的大女儿。
　　但是，从光鲜上市到今天，不管是战略方向、治理模式，还是渠道变革，贝因美一直处于摇摆之中，没能找到准心。这有可能是创始人的性格使然，也有可能是实际控制人缺位，某种程度上说，甚至可能是上市公司面对业绩压力的妥协。这当中谢宏或许挣扎过，痛苦过，也做出了艰难的抉择，但最后还是没有带领贝因美回到正确的路上。
　　据财务报表统计，从2013年到现在，贝因美5年时间里先后9次修正业绩，其中7次下修或预告由盈转亏，成为A股市场名副其实的业绩变脸王。根据沪深交易所规定，上市公司连续两年亏损，就将被ST处理，即被予以退市风险警示。
　　似乎是早有预料。贝因美在过去一年里已经开始进行非核心资产处理。
　　2017年7月26日，贝因美宣布将出售上游资产黑龙江安达牧场100的股权，评估值1。8亿元；10月，计划出售位于杭州、上海等地7套房产共计2926平方米，预计收益2300万元；12月22日，再次宣布出售位于杭州、重庆、成都、武汉、深圳、广州、北京等地22套房产，评估总价合计1。04亿元。
　　一系列动作，很自然地被外界解读为这是贝因美的保壳之战。
　　但据2018年初发布的2017年度业绩快报显示，贝因美已出售29套房产，仍巨亏9。63亿元，带帽几成定局。对于这一亏损和结局，恒天然方面表示极度失望。坊间也传出了恒天然全盘收购贝因美的可能性预测。
　　这可能是贝因美的最后一战。悲哀的是，这不该是企业的主战场。
　　单从产品、品牌和市场上看，随着婴幼儿奶粉配方注册制的落地，贝因美手握国产奶粉配方0001号，以及其他50个配方，这个企业还有强大的品牌和技术资本。
　　只是谢宏再次出山，可能首要解决的事情，是如何安抚那些极度失望的投资人们。