对房地产开发集团企业财务集中管理的研究

　　摘要：当前互联网改变着世界各国经济的发展方式，使得资产及资金的管理活动日益成为大多数企业财务管理方面的重要内容。我国房地产企业要想在互联网的大格局中获得一席之地，就需以企业本身健全的财务控制制度为基础，充分借助互联网等现代网络通讯技术来实施财务集中管理，不断提高企业财务集中管理能力与核心竞争力。文章首先阐述了房地产集团企业推行财务集中管理的意义，然后分析了我国房地产开发集团企业财务集中管理存在的主要问题，并有针对性地提出了对策建议，最后结合具体案例分享了A房地产开发集团企业推行财务集中管理的经验体会。
　　关键词：房地产开发集团财务集中管理对策建议
　　业的财务管理活动是房地产开发企业各项管理工作的核心内容，是确保房地产企业正常运转的重要枢纽。房地产企业的项目越多、企业规模越大，就越需要实施财务集中管理来强化企业集团的整体管控能力。财务集中管理就是借助现代网络通信技术，建立集团和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，从而在战略上实行集中监控，整合财务内部资源，防范决策风险，提高效率。当前互联网深刻影响着我国房地产企业资产、资金的配置与使用方式。房地产开发企业若要想适应互联网时代，就需要优先确保企业财务管理部门的正常运作，大力推行与现代网络通信技术紧密联系的财务集中管理模式。
　　一、房地产开发集团企业财务集中管理的意义和作用
　　（一）有利于提升房地产开发企业整个集团的管控能力
　　房地产企业集团财务管理采取集中管理模式后，就需要应用统一的标准核算方式对公司业务实行处理，提升企业会计基础业务的规范性和合理性，保证企业会计信息数据的完整、真实、有效，进而提升集团会计信息数据的总体品质。由于企业财务工作管控实现了统一化，大大提升了集团企业事前管控成效、提高了事中的核算研究水平、增强了事后的审核和监管效力，从而保证了房地产企业集团的管理层可以对其下属公司的财务行为、资金预算和财会信息数据等状况的全过程监督，以及对其经营行为进行客观公正及时科学的评价。房地产企业集团通过集中财务管理可以有效提升其内控水平，进而促使成员企业局部利益和企业集团整体利益的一致性，最终提升整个企业集团的管控能力。
　　（二）有利于提高房地产开发集团企业资金利用率
　　对集团企业财务采取集中管理模式可以实现对集团内部资金的集中管控与调配，降低企业集团内部资金存量，减少外部金融机构贷款额度，有效降低资金使用成本，避免无谓的资金浪费与闲置。房地产企业集团实施财务集中管理有利于提高房地产开发集团企业资金利用率，合理节约内外部交易成本，減少企业的财务风险水平，避免企业资金出现体外循环的情况，提升企业财务管控成效，最终实现提升企业内部资金使用率的整体目标。
　　二、房地产开发集团企业财务集中管理存在的主要问题
　　（一）对集团内部资金没有采取市场化和银行化的运作模式
　　在财务集中管理模式下，许多房地产开发集团企业虽然做到了将下属企业的资金集中起来并统一管理和分配，却没在企业集团内部实行市场化和银行化的管理模式，导致现金流缺乏的下属企业无偿获得现金流充裕企业的现金。这种无偿使用资金往往会造成企业集团内部资金回流变慢，运营成效下降，集团内部应收欠款逐渐增多。另外集中财务管理模式下企业集团内部资金分配也不够科学，这对企业集团中相对弱势的企业利益产生很大的影响，违背了企业资金有偿使用、科学调用和合理运营的基本准则，必定造成企业集团全部资金的使用率降低，有时甚至还会造成企业集团没有资金调用的严重情况。长此下去会导致企业成员发展不均衡，影响企业集团的整体利益与内部团结。另外虽然有些企业集团在内部应用网上银行并已普及到了全部账户当中，但因应用的时间不长，网上银行的功能还不健全，网银只应用在日常的资金收支、资金查询和资金对账方面，借助网上银行实行资金调用与管理的方式依然不能满足财务集中管理的需要。
　　（二）没有建立跨平台的集团企业资金管理体系
　　从理论上讲，我国企业集团的下属公司具备法人资格，但企业集团内部的银行或结算部门只是集团内部的某个职能机构，并没有信贷业务的资质。从法律方面严格来讲，控股企业并不具备指挥和调动下属企业财产的权力，任意调动下属公司的资金并不合法。所以，房地产开发集团企业采取资金集中管理模式在法律层面有很大的障碍。正是基于这种现状，我国大多数企业集团内部并未建立起真正的跨平台企业集团资金管理体系。由于缺乏跨平台的资金管理体系，集团内部企业之间不良信贷无法获得及时处理和管控，导致企业内部下属公司不良贷款日益增加，进而在企业集团内部产生借贷能够不按期偿还、甚至无需偿还的错觉认识。这种错误严重损伤了集团企业内部的诚信体系，对集团企业财务集中管理造成了不良影响。
　　（三）集权管理与分权管理之间的矛盾仍存在
　　集团企业财务集中管理通常出现在集团发展阶段，主要为符合总部的管控需要，之后才注重子公司的需要，难免影响到子公司的利益。在企业集团总部的财务集中管理模式和子公司的基本需求无法统一的情况下，通常会导致子分公司的不满，进而遭到子分公司的抗衡。目前我国大多集团企业内部的集权与分权管理之间的矛盾依然存在：一些房地产开发集团企业为了加强财务管理水平，采用了高度集权的财务集中管理模式。在此模式下各分（子）公司人员和财物的管理权力均在集团总部，分（子）公司只有执行权力，很大程度上限制了分（子）公司的主动性；而一些集团企业恰恰相反，财务集中管理程度较低，加之往往没能把握分（子）公司业务关键部分，造成对分（子）公司的管理失去控制。在集权与分权管理矛盾仍然存在的情况下，有些集团企业财务集中管理很难获得分（子）公司的支持。集团企业财务集中管理大部分是从上至下实行普及，如果无法得到分（子）公司的支持，就会导致财务集中管理无法获得预期成效，失去了意义。
　　（四）不重视集团企业财务集中管理人才队伍建设
　　财务集中管理可以把企业集团所属子公司的财务情况全部列入母公司的核算和管理系统当中，所属分（子）公司只有日常抉择的权利和执行企业集团各项政策的义务。采取企业集团财务集中管理模式之后，主要政策的制定与解释权力均集中于集团总部，且伴随企业财务集中管理模式的标准化、专业化、制度化以及信息化的推行，通常会导致分（子）公司的财会人员变成执行操作人员，这对企业财会管理人才的培养与提升极为不利。许多房地产企业集团下属分（子）公司中的高层管理者认为企业的财务管理工作仅局限于签字、审批，不需要财务机构与财务人员，只要有出纳和报账人员即行，忽视了财务机构与财务人员的重要性，更谈不上加强财务团队建设。有些分（子）公司的高层管理人员甚至认为财务集中管理就是约束管理层的，约束了自身的财务自主权，觉得此项工作对自己干涉甚多并越位，从而对此项工作产生了十分消极的抵触情绪。企业集团财务集中管理直接影响了基层财会人员的全方位进步，对分（子）公司企业财会人员主观能动性的提高产生不良影响。
　　三、解决房地产开发集团企业财务集中管理存在问题的对策与建议
　　（一）在集团内部采取市场化和银行化的管控模式
　　1。集团内部采取市场化制度。集团内部市场化管控制度就是把集团总体当成虚拟市场，集团企业的下属分（子）公司当成该虚拟市场的交易核心，对虚拟市场实行模拟运营。这就能够提升集团企业整体市场竞争能力，提升集团企业抗风险能力，提高集团企业的经营成效。由于房地产企业集团的下属企业一般数目较大，彼此销售产品和提供劳动力的情况普遍存在，这就更适宜在集团企业中采取内部市场化运营与管控模式。
　　2。集团内部采取银行化的管理模式。由于房地产集团企业下属企业数目众多，为进行高效的资金集中管理，提升使用效率，使集团企业资金收益最大化，则需设立满足企业集团自身的资金集中管理信息体系。许多银行应用的网上银行系统为房地产开发集团企业资金管理的安全性和高效性提供了参考。借助现代网络信息技术；完善网上银行并建立对应的资金管理体系能够为企业集团资金调用和资金管理提供技术方面的支撑。对于条件成熟的集团企业可以充分发挥集团内部银行的作用，保证企业资金应用权的集中，产生合力，减少企业财务风险水平，确保集团的经营、投资等方面的合理资金需要，进而提升企业的资金使用率。
　　（二）设立跨平台集团企业资金管理体系
　　房地产集团企业应充分运用、融合现代信息技术与企业资源计划管理软件，建立跨平台的企业集团资金管理体系，对企业集团内部财务管理进行监督，保证企业集团运营工作的协同。一个健全有效的跨平台集团企业资金管理体系功能应包含：采取可控的规范化和标准化的财会业务步骤，整合集团企业内外的财会信息数据需要；规范和完善企业财会核算工作，准确记录业务行为、企业资本情况以及企业运营的成果，以支持企业内部考核工作。房地产集團企业构建了跨平台资金管理体系后，可以进行真正的资金集中管理，提供跨越企业和金融部门的资金信息，满足跨越企业多个开户银行之间的信息网络的需要，推动跨越企业集团和集团成员的管理体系与企业集团内部业务体系沟通与信息共享，从而更加有效地发挥企业集团的整体优势，最终实现统一资金管控和统一资金调用。跨平台的企业集团资金管理体系可以实现集团内部资金预算、资金审批、资金监控以及资金分析等管控措施，科学分配资金，第一时间实行合理的资金调用，提升企业集团总体资金使用率，提升企业集团资金的安全性和高效性。
　　（三）妥善处理财务集中管理的集权与分权矛盾
　　执行财务集中管理的集团企业应通过以下有效途径来科学合理地解决集权与分权矛盾：
　　1。重视企业财务管理现状和管理需求。集团企业采取财务集中管理模式需重视当前企业的地域布局、行业范畴、业务类型、会计人员的专业素质、企业财会信息化水平以及集中管理目标几方面，并选取符合集团自身实际情况的财务集中管理体系。基于地域布局要分析人员是不是集中工作；基于行业范畴分析企业财会体系的统一水平；基于信息化水平选取企业财务系统软件的统一性；基于企业集团资金和支持的信息情况和将来的管理需要选用统一资金管理体系。一般来讲，进行战略管理的集团企业通常会应用分权式财务集中管控体系；实行经营管理的企业集团则更多会选取集权式财务集中管控体系。
　　2。设立科学有效的授权制度。设立科学有效的授权制度，科学划分企业总部和下属公司的权责利。不仅对缓解企业总部的管控压力有利，还可以提升下属公司管理层、财会管理人员的工作热情，获得下属企业的更多支持，保证财务集中管控获得有效推行。在设定预算和运用规则方面，企业总部可以基于整体预算标准，设置大纲，明确基础编制原则，下属公司能够在设定目标范畴内自主设定资金收入、成本和预算，且基于预算进行。集团总部仅把握整体方向与准则即可，针对预算结果实行追踪和审核；此外，在进行企业财务集中管理的集团当中，针对资金支出权力的批复方面，能够基于集团的资金管理需要，与下属企业资本水平和支付款项的特点相结合，设定对应的支付权力并为下属企业提供相应的自主权。
　　（四）加强财务集中管理人才队伍建设
　　财务集中管理与企业整体战略紧密相联，可以说就是为适应企业集团的整体战略发展需要而设立。房地产集团企业要想使整个集团的力量结合在一起，就必须造就一批懂得企业战略的高端财会人才。这些财会人员除了一般财会人员所必须了解的金融、税收、法律等方面知识外，还需要对集团企业统一的财务制度，例如统一的会计核算政策、成本费用管理办法、各项资金授权审批制度等充分了解并掌握。另外财务集中管理得益于互联网的普及和通信技术的发展，这又对财会人员提出了财务管理软件或网络财务软件方面的知识要求。它要求财务管理人员能够通过网络及时了解分（子）公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。为此，财务队伍建设是集团财务集中管理工作展开的基础。房地产企业集团企业要结合企业实际情况构建完善的财务管理激励监督机制，从而充分调动财会人员的工作积极性，帮助财会人员树立良好的服务、监督观念，以有效落实各项规章制度，从而严格履行财会人员应有的职责。另外，在采取企业财务集中管理的集团当中，针对企业财会人员可应用分层培训体系，就是把企业财会人员分为财务管理与核算人员实行分别培训：企业集团在招募储备人才的时候，能够基于财务管理和财务核算的需要实行筛选，且有针对性地实行培训，能够切实节省招募、培养和薪资的成本；对企业财会人员确立本身定位和目标有利，进而保证企业财会团队的健康稳定发展。
　　四、案例分析
　　A企业集团是某市V区的区属国企，A企业集团总部共建立了六个职能机构，主要包含了企业集团财务管理机构、企业综合管理机构、企业总工办、企业建设管理机构、企业投资运营机构以及企业纪律检查机构。A企业集团是以城市房地产开发建设为主的综合性集团企业，拥有八家下属公司，经营范围涉及：受政府委托从事土地一级收储开发、出让及配套建设；房地产开发运营；项目代理建设；物业管理；资产投资运营等等方面。近年来，随着V区城市建设发展的持续推进，A企业集团获得了长足的发展，对V区城市建设做出了很大的贡献，实现了良好的社会效益和经济效益。当前在我国社会经济的飞速发展和城市化进程的持续加快的大背景下，为了满足V区经济建设的新工作和新标准，A企业集团确立以工程项目代理建设、土地一级代理收储开发和出让、V区房地产开发运营以及资产投资经营四大主业，以V区为基础核心，制定了全方位发展的战略目标。在采用企业集团财务集中管理模式之后，A企业集团刚开始也遇到许多问题。比如，无法采取市场化和银行化的管控模式、很难获得子公司的支持、缺少一体化的管理体系、集中管理对企业员工的主观能动性产生影响以及内部资本分配不合理等问题。这些问题对A企业集团的健康稳定发展产生了不良影响，制约了A企业集团的发展速度。但随着A企业集团不断对该模式进行完善，参照其他企业集团的财务集中管理经验，结合企业实际情况，自主对财务集中管理模式进行分析和摸索，最终找到了一个高效可行的企业集团财务集中管理模式。比如，充分利用信息系統设立跨平台的企业集团资金管理体系、构建集中的企业集团资金管理数据体系、设立科学有效的授权制度、设立人才统筹规划、分层培训制度以及应用全面预算控制等措施。在这种财务集中管理模式的作用下，A企业集团获得了良性健康的发展，企业不断发展壮大，未来必定会走出V区，获得越来越大的城市房地产开发市场。
　　五、结束语
　　综上所述，房地产开发集团企业需以健全本身财务集中管理体系为基础，不断提升企业财务管理成效，以满足互联网时代发展的需求。当前，国内房地产开发集团企业财务集中管理模式依然有很多不足之处，为此，本文针对这些问题进行了研究和分析，并提出科学合理的解决方案与对策建议，以期为我国房地产开发集团企业财务集中管理模式的日益完善尽一份力。Z
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