万科郁亮50条商业思考

　　郁亮是公认的中国最优秀的职业经理人之一，其带领万科成为房地产行业中最稳健的企业。
　　本文梳理了郁亮管理万科多年来对房地产行业趋势、创新、战略、管理与学习等方面的50个思考，以更直观地体现他的危机感式管理思考。
　　关于行业趋势
　　1。（2014年）房地产行业已经度过了最黄金的岁月，但也绝不是就要撞上冰山的泰坦尼克号。过去胆大为王，人人皆可赚钱且越胆大越赚钱的时代结束了。房地产行业进入了白银时代。虽然不再是人人弯腰就可以捡到黄金的时代，但白银仍然是贵金属。
　　2。从增量到存量、从平衡到极化、从简单到复杂、从单一到全面，这四个方面的变化是从黄金时代到白银时代的主要特征。从黄金时代到白银时代的转变，带来了更多的挑战，但也给了万科提升竞争维度的机会。
　　3。（2019年）白银时代是一个更多变的时代，是一个更细腻的时代，是一个竞争更激烈、需要更高技术含量的时代。这样一个时代，危与机并存。是危还是机，取决于我们的选择和行动。
　　4。我觉得行业冬天来了，行业冬天来的时候谁都冷，首先要解决自己如何过冬的问题。现在安全比增长更重要，能力比规模更重要。（2021年10月22日，郁亮在万科业务交流会上的讲话）
　　5。活下去，不是熬下去，我们要培养新的活法。活下去不仅需要羽绒服保暖，还需要运动，还要自己身上发热，使得我们能够具备活下去的能力。要活得好，活得久，要找到下个春天活下去的基本能力、方法，这个很关键。（2021年10月22日，郁亮在万科业务交流会上的讲话）
　　6。我们对于行业的基本看法，可以概括为十六个字：尊重常识，回归常态，阵痛之后，仍有机会。
　　尊重常识，要相信不正常的发展是不可持续的，一定会回到常态。比如说物极必反是常识。从物极必反来看，我们的行业过去几十年的黄金发展是常态吗？不是常态。
　　回到常态为什么会阵痛呢？金融行业在减少房地产行业的金融资源占比，这方面数字从2020年下半年就开始下降。对开发商而言，缩表更直接地表现为要降债务，控杠杆，以及去金融化。整个缩表的过程，就是把金融红利从房地产行业中去掉，带来的冲击是非常大的，必然伴随煎熬的痛苦。
　　为什么说阵痛之后仍有机会呢？这也是常识告诉我们的。一个常识是天下没有做完的生意，只有没做好的生意。城市发展以前只管生产，现在在生产、生活跟生态三方面更融合了。对项目开发的要求也更综合了，要考虑到三个方面的融合。每一个值得改进的地方，都是我们业务发展的空间和潜力。
　　7。今天（2022年）我们身处黑铁时代了。今年是背水一战的一年。要么死、要么活，没有中间状态。能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。
　　8。从过去到可见的未来，房地产行业的竞争可分为土地红利、金融红利、管理红利三个时代。
　　早年，土地价值尚未被广泛认知，部分拿到大量便宜优质土地的企业获得了那个时代的馈赠。
　　2002年，土地招拍挂制度施行后，行业进入金融红利时代，金融资源成为助力企业实现跨越式发展的关键要素。
　　2020年8月，人民银行、住房和城乡建设部会同相关部门共同推出了被业内称为三道红线的重点房地产企业资金监测和融资管理规则。依靠高杠杆、高负债、高库存实现高增长的模式难以为继，行业正式由金融红利时代步入管理红利时代。所有的房企都回到同一起跑线，都归零了。
　　9。（管理红利时代下）行业的出路只有一条，踏踏实实向制造业学习，通过劳动挣加工制造和服务的钱。
　　10。疫情之后，中国的城市规划与城市政策开始更加倾向于韧性城市、网络城市的建设。当灾害来临，如果每个城市节点都能够实现自给自足、互联互通，形成生态安全屏障，就不会出现系统性崩溃。
　　关于创新
　　11。对于万科，不需要太多革命，我更喜欢改良。对于大公司来说，难度在于统一认识。
　　12。有问题才会创新。创新不是为了差异化竞争，我觉得差异化竞争是错误的，房地产行业怎么可能找到很多差异化的东西呢？像饭馆，有做成功的，有做得不成功的，可能就是好吃不好吃，哪有什么差异化定位的问题。
　　13。（2010年）很难再为万科找到一个对标的企业。中国每个城市的发展处于完全不同的阶段，所谓的美国模式、香港模式都不符合中国国情。只有符合中国实际的商业模式，才能领跑未来。
　　14。《基业长青》这本书害死人。没有成功的企业，只有时代的企业。
　　15。我相信混乱会产生秩序，而稳定则带来死亡。
　　16。变化是常态。企业始终处于不断变化的场景之中。适应变化者生存、变革创新者常青、持续奋斗者长盛，这是古今不变的规律。
　　关于战略布局
　　17。对我来说，未来是不可能根据过去做线性规划，用20、30、50的比例定下来去做。所以说，为什么连麦肯锡做战略都跟不上时代，麦肯锡所做的战略都是基于传统线性时代的结果，一定告诉你要怎么去投，怎么去做，怎么匹配，怎么划分，但是忘了今天我们真正要干的是什么。
　　18。自己做不擅长的要小心，很容易做死。
　　19。学财务的同学知道杜邦公式，这个公式的缺陷在哪里？在于它没有包含创新这回事，是一个静态环境下的分析工具。真正创造价值，不是通过财务报表，而是通过为客户服务。
　　20。对房地产业来说，缩表出清就是去金融化。缩表出清对于我们来说，就是一场生死之战。
　　21。一个行业经过缩表的阵痛之后，仍然会有机会。从家电行业可以看出。2008年，为应对金融危机的影响，鼓励消费，家电下乡补贴政策出台，整个行业启动了大规模扩张，上市公司收入增速一度超过了40。2012年左右，家电下乡的政策逐步退坡，一大批家电企业倒下了，比如说美菱、荣事达、新飞等等，当时的产能全都变成了库存。在这个过程中，也有美的、格力、海尔这样的优秀企业脱颖而出。当年美的的压力也很大，据说砍掉了一半的产品品种，推掉了很多工业园，裁了不少员工，然后通过数字化，线下转线上，品牌研发去提升。现在美的可以实现T3的柔性交付体系，接到订单第三天就能提供产品。美的等家电企业在经历了缩表以后，仍然获得了新的发展机会。
　　美的的经验告诉我，必须要做这三件事：第一步，收敛聚焦，核心业务品种大幅减少；第二步，科技赋能整个改造业务；第三步，合伙人机制，通过换人机制组织再造，用生产关系匹配生产力。
　　22。不管划分几个阶段，好产品、好服务才是我们的根本。
　　23。我是猫头鹰的管理性格。一只眼睛睁着，一只眼睛闭着，一只眼睛看机会，一只眼睛看风险。
　　24。（2022年，郁亮在万科年会上的讲话）我们打赢这一仗，赢得下一个春天，要以特别好为标准要求自己才可以。什么叫特别好？三个要求：
　　做专业高手。我们不能满足于做业余的好手，我们不要和自己过去比较，也不要同兄弟比较，而要与行业中的标杆比较。如果你已经成为行业标杆应该与更卓越目标比较。
　　做全能冠军。靠一招鲜吃天下的时代已经结束了，现在要开发、经营、服务并重，这也是万科新的铁人三项。只会跑马拉松还不行，我们还需要游泳、单车都要好，必须要做全能冠军。因为只有做全能冠军才能盈利，过往一样分开做单项是无法赚钱的。
　　做长跑胜将。长期坚持、长期坚守做正确的事，不违反纪律，才能够让我们打得特别好。
　　25。2018年公司的战略定位从城市的配套服务商升级为城乡建设与生活服务商。这意味着我们不仅要提供硬件，也要提供软件；不仅要提供空间，也要提供内容。唯有如此，才能真正找到万科未来的第二曲线。
　　26。行业逻辑变了，现在不能挣大钱快钱，但仍可以学制造业挣慢钱、长钱和老实钱。
　　27。《孙子兵法》中有两句特别重要的话：凡战者，以正合，以奇胜、昔之善战者，先为不可胜。这里面的以正合、先为不可胜，就是基本盘。我们先求得根基的稳固，才能更好地开枝散叶；我们先在最基本的业务上深化对商业逻辑的理解、练好经营管理的内功，才能为转型奠定更坚实的基础。
　　关于企业管理
　　28。（2014年郁亮接受媒体专访）未来会有一批在管理方式上给世界带来变革的中国企业诞生。这些企业不是照搬国外的思想，我是想西学为体，中学为用。西学为体是说我们市场经济这个体系整个是西方搬来的，中学为用是说中国企业的管理必然深受中国本土实践影响很深的，不能说是完全照搬。
　　29。（2016年郁亮接受《哈佛商业评论》中文版杂志专访）实现万亿大万科的关键是运营能力。无论轻资产还是重资产，当运营能力提高的时候，资产都会变轻；没有运营能力的时候，轻资产也是负担。
　　30。运营能力的核心是人。当今世界已经从资本时代过渡到知识时代，无论是国内还是国外，很多优秀企业都意识到知识才是企业最重要的持续发展动力。
　　31。（郁亮2022年年会上的讲话）业务的此消彼长必然伴随着组织适配调整。该长的可以长，而且必须要长，但该消的也要消。举首席客户官例子，刚开始每个单位设一位首席客户官，集团共65位首席客户官。现在精简到14个人，虽然人数大大减少，但从专题报告质量来看，比65个人好得多，因为更专业了。
　　32。我们方方面面都要建立新的锚定点，我们的福利、补贴等等，要跟黑铁时代相适应。我们是从黄金时代过来的，今天心须在这个时点上，一步到位建立新的锚定点之后再出发，否则摆脱不了黄金时代的惯性。
　　33。当我们来到管理红利时代的时候，业务协同性比过往要求更高，万科面临着组织如何适配战略，以及在组织适配战略情况下，人才需要先行等问题。
　　关于组织机制、文化和人才
　　34。万科常说五位一体变革，即战略机制文化组织人，具体就是从战略到组织再到人这三件事，通过机制、文化把战略、组织、人串在一起。
　　35。2014年3月15日，我们开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西，职业经理人是共创和共享，缺少共担。而事业合伙人的要求是共创、共担、共享。合伙人创造了价值当然可以分享创造价值的成果，如果损毁了价值，就要承担相应的责任。
　　36。（2014年郁亮接受媒体专访）万科过去是一家精英化的公司，但是我们正准备去精英化。刚开始建立合伙人制度，他们居然说要分高级合伙人低级合伙人，被我骂了回去。合伙人还要分高级低级吗？这完全是金字塔结构，而不是互联网的去中心化结构、扁平化管理。
　　37。在事业合伙人的1。0阶段，我们实践了持股计划、项目跟投和事件合伙三个做法：
　　持股计划：委托第三方利用集体奖金买公司股票。骨干员工身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工，利益基础变得一致；
　　项目跟投：要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。跟投之后，我们发现实名举报比以前多了。以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了。
　　事件合伙：针对工作任务临时组织事件合伙人团队，由最专业、最有发言权的人而非职位最高者做组长，问题解决就解散合伙人团队，各自回到各自部门。这解决了大公司部门之间权责利分不清的痼疾。
　　38。首先是信任文化，合伙人制度要有背靠背的信任。第二是建立协同性，基于利益的一致才有互相支持配合的协同性。有了这些，万科才可以超越短期绩效，向成为健康组织的方向靠拢。
　　39。平时我听到过很多人抱怨一个问题：我们没有能人，希望最好有超人。我想问我们是谁？我们不干谁来干？如果真有能人、超人还要我们做什么？幻想请超人来是不可能的。
　　40。万科做了这么长时间的房地产，我们在15级的项目上并不是没有人，而是缺乏做好的态度和负责的精神。
　　41。我尤其痛恨用照片去签到证明自己下过工地的项目经理，我建议各个区城BG一经发现立刻严肃处理（直接开除），万科宁愿让工地关门也不允许这样的项目经理存在，再有能力也不是万科需要的人。
　　42。我们现在处在黑铁时代的环境中还能给那么多钱吗？我们无法给出超过别人的金钱激励，而且只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作。万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会，而不是单纯地给钱。
　　43。（2015年郁亮在亚布力中国企业家论坛第十五届年会上的演讲）过去职业经理人是光荣的标签，不过马云和柳传志对职业经理人都深恶痛绝，认为他们不适合做管理。我们换个方式来看，事业合伙人要承担更多责任。职业经理人为公司工作，事业合伙人不光为公司工作，也为自己工作。
　　44。不要拿能力不如自己的人掩盖自己的无能。你不能改变世界，但可以改变自己。
　　关于学习和人生
　　45。希望大家多读书。大家习惯看手机，手机阅读很难形成系统思想。手机号称能利用碎片化时间，但它把你的整块时间都碎片化了。你一天平均看73次手机，在手机上花4个小时左右。多读书还是有用的。我这里再提醒大家读几本书：
　　46。意志力是最靠不住的。我们是人，要用兴趣去吸引自己。我练马拉松、登山之后，身轻如燕，还交了很多山友、马友，带着兴趣去学，才能学到真东西。
　　47。成功是不可复制的，别人的很多条件你不具备，每个人方法不一样。
　　48。在你们想明白之前，不建议去登珠峰，也不建议40岁以下的人去登珠峰。（登珠峰时）活下来最重要。哪里没有风险？关键是如何管理风险。
　　49。家庭比工作更重要。我们的宗旨是健康丰盛的人生，不是健康丰盛的工作。
　　50。人生不要规划，需要不断挑战自己，野蛮生长。