财富管理争夺战开启！多家银行大改零售组织架构，来看最新打法

　　基础转财富，尾部转腰部商业银行正在尝试多种手段激发存量基础客群更大AUM，向上输入至财富客群并留存。
　　平安、中信、兴业等股份行都在去年至今改变了零售条线的组织架构，共同逻辑是实施客户分层分类的精细化管理。一场客户财富管理主办账户争夺战，在各自整装待发的新零售组织体系里，一触即发。
　　现在，已经有先发者起了效果，来看各银行具体的打法。
　　多家银行大改零售组织架构
　　去年，平安银行进行了零售业务条线的梳理重组，从组织架构上划分为基础零售、消费金融、私行财富三大板块。相对应的业务逻辑是：平安银行将零售业务分为大众客群的经营；消费及经营性贷款的发放及管理；中高净值客群的财富管理。具体调整如下：
　　1、将原私钻事业部和网金及财富管理事业部合并调整为私行财富事业部，此为私行财富板块。
　　2、增设基础零售事业部，将原零售网金部、大众事业部等纳入，承接了智能中台和科技能力，主责网络银行、口袋银行、线下网点的运营和管理，此为基础零售板块。
　　3、增设普惠金融事业部，与汽车消费金融中心、零售经营及消费贷款事业部、信用卡中心等共同构建为消费金融板块。
　　经过此番调整后，大零售内部各业务之间可以以客户为中心进行产品组合的联动。
　　比如信用卡业务员进行信用卡销售时，也可以根据客户具体需求推荐车贷、房贷、消费贷等贷款产品，实现对客户需求效率最大化的满足，而这在此前业务割裂的情况下是很难实现的。
　　第二家改零售组织架构的，是中信银行。去年11月，服务于以财富管理为核心的新零售体系，中信银行零售板块也进行了组织架构调整。
　　调整前的零售金融板块分为零售银行部（消费者权益保护办公室）、数字金融部、私人银行部、个人信贷部、信用卡中心。调整主要是针对零售银行部（消费者权益保护办公室）和数字金融部，私行、个贷、信用卡中心保持不变。
　　调整将原零售银行部更名为零售金融部（消费者权益保护办公室），负责战略规划、资源统筹、经营分析、绩效考核等等，剥离经营职能；原零售银行部、数字金融部的部分团队和职能被并入新设的财富管理部。也就是说，调整之后的中信银行零售板块变为主抓考核规划的零售金融部（消费者权益保护办公室），和具有经营职能的财富管理、个贷、私行、信用卡。
　　新零售板块的新怎么体现？中信银行的想法在年报表述里有迹可循，它将财富管理业务一下子提到了核心的位置，并且赋予了与这个地位匹配的职能，统抓财富客群的客户经营、渠道管理、产品管理等，总经理由前招行财富管理部副总经理王洪栋担任。
　　中信银行将零售客户分成大众基础客户、富裕客户、贵宾客户和私行客户，在同业中，其养老客群、出国客群、商旅客群是特色鲜明且有先发优势的。此番调整的逻辑也是契合眼下银行打造财富管理优势的主流思路的：即从客户视角出发来整合经营职能，打破部门竖井，形成敏捷协同，加快提升更多客群的价值贡献。
　　时隔五年，兴业银行重启对科技、零售、企金三大条线组织体系的改革。其中，零售条线的组织架构调整被该行董事长吕家进认定为重头戏。与平安和中信一样，兴业对零售条线的改革，也落脚在了以客户为中心的理念，实施客户分层分类经营管理上。
　　兴业银行将零售客群重点分为财富管理、消费信贷、经营信贷、长尾客群，本次调整的具体方案是：设立零售平台部，针对大众客群、长尾客群做远程集中运营；设立零售财富部，针对财富客群强调资产配置理念，统筹零售、企金、同业的财富管理；设立零售信贷部，深化零售信贷业务的集约化经营，增强消费信贷、经营类信贷业务的创新发展。
　　此番调整过后，兴业银行的零售板块由零售平台部、财富管理部、零售信贷部、私人银行部、信用卡中心五部组成，其中零售平台部是基础，其余四个部门是重点业务线。
　　兴业银行高管在业绩说明会上表示，通过这一次的零售架构调整，兴业银行试图改变零售存贷汇投四项基本业务不够均衡的格局，促进零售业务全面增长，持续提升零售营收占比，让零售切实成为发展的压舱石。同时强调这一组织架构的改革是新一轮变革的一部分，兴业银行后续还要从考核评价、薪酬分配机制、业务流程重塑、信息系统建设、人才队伍结构调整等方面进行一系列变革，更好地提升财富银行竞争力。
　　先行者的调整效果显著
　　零售架构调整的效果正在显现。
　　平安银行行长助理孙芳滔在接受券商中国记者采访时指出，自去年整合成立基础零售事业部后，基础客群加速转化并上输至财富客群已有明显起色。我们财富以下达标客户的有不同层级，20万、5万、万元、千元，这些层级客户的增长速度都加快了，去年还超过了达标财富客户的增速，且强劲增势持续至今。孙芳滔表示。
　　具体来看，平安银行零售业务多项指标在去年优化明显。
　　1、基础零售方面：口袋银行APP月活为4822。64万，较上年的4033。14万增加了19。6，月活同比增速处于行业较优水平；
　　2、消费金融方面：流通卡量达到了7012。65万张，较上年增加9。2，新增获客量排名股份制银行第一；新一贷的新发放额达到1449。33亿元，同比增幅高达到37。7；
　　3、私行财富方面：全面升级了产品、队伍、专业化能力，财富客户数突破百万户，达109。98万户，较上年末增长17。7。其中，私行达标客户6。97万户，较上年末增长21。6；私行达标客户AUM余额1。41万亿元，较上年末增长24。6。
　　同样是战略性注重大财富管理、同样强调科技能力构筑、同样拥有敏捷的资源部署和强大的执行力，业界屡屡将大零售标杆招行视作平安的对标行。
　　而在平安内部，管理层也习惯于时时检视与招行在零售各个板块的差距，最新的研判是：虽然在财富管理上与招行差距甚大，但在零售基本盘上，两者的底盘差距在缩小。
　　我们的财富管理、私人银行（1。41万亿），跟对标行的差别比较大，可能是招行的13（招行管理金葵花及以上AUM为8。84万亿元，私行AUM为3。4万亿元）。但在基础客群上，我们应该能达到它的12。招行的理财持仓客户数逾3700万户（确切数字为3778。66万户），我们可能也有1700万或1800万的规模，底盘在接近。平安银行行长特别助理蔡新发接受记者采访时表示。
　　在几个亮眼的指标后面，需要直面的是平安银行客户价值的提升能力（或者说转化能力），与其强势的线上获客能力相比尚有差距。2021年末，平安银行零售客户数1。18亿户，口袋银行APP注册用户数1。35亿户。大概可以粗略估算得出，有1700万已经跟平安银行APP发生了交互的用户，还没有正式与平安银行发生零售业务往来。
　　而招行情况截然相反。招行零售客户数1。73亿户（含借记卡和信用卡客户），其中招商银行App累计用户数1。7亿户，掌上生活App累计用户数1。27亿户。也就是说，但凡有注册招行APP的，绝大部分都已经开通了相关业务。
　　至于下一步工作重点，孙芳滔表示，要继续加快扩大腰部客户规模，进一步为私财客户的增量发挥更明显作用。一是继续利用AITOffline（AI银行远程银行线下银行），多渠道作战提升客户配置规模；二是基于五位一体（开放银行、AI银行、远程银行、线下银行和综合化银行五个要素）模式持续获客；三是发挥平安综合金融优势，将银行基础账户能力输出到集团其他客户。