内部提拔谁是继任者

　　一项研究证明，对于资深岗位人员的任用，内部提拔优于外部招聘。内部提拔的好处之一就是可以激励内部员工，有助于让后备人才力量强大而充满活力。
　　招聘总经理秘书
　　最近，M公司的人力资源经理马丽接到一个招聘需求总经理秘书。在公司服务了十年的前总经理秘书移居国外，公司需要尽快补充一位。总经理给出的要求是：组织协调能力强，工作认真负责。
　　马丽开始招聘了，并且在总经理的要求之外补全了其他条件，包括学历、工作经验等等，薪酬大概在月薪1。5万元左右，与前任的薪酬水平相近。
　　广告发出去之后，前来应聘的人很多，但是经过一个多月的面试，竟然没有找到一个合适的。要么是总经理看中的候选人，其薪资要求远远超过了预算；要么就是薪资期望符合条件的，应聘者本身的素质又与招聘要求差距很大。
　　马丽明白，这个岗位的人一定难招，因为总经理总是会拿前任来与之相比，无形中就提高了标准。随着时间的推移，总经理开始明确表示出对招聘工作的不满：一个秘书岗位，怎么就招不到人呢？
　　无奈，马丽向一位资深同行请教。为什么不从内部提拔一位呢？同行一句话点醒了马丽。是呀，五百多人的公司，十来个部门，助理、文秘等文职人员至少也有十几位，怎么就不能从中选出一个合适的总经理秘书呢？
　　启动内部招聘
　　事实上，内部选拔有时候比聘用外部人员的风险更大。这主要是因为，企业往往不能恰当地评估内部人员。从外部招聘，HR必须制订一份正式的职责描述，从较大的范围选择候选人，再经过多轮面试和深入的背景调查才能最终确定人选。但对熟悉的同事，HR可能不会进行这样深入细致的工作，因为他们会不自觉地把内部人员的贡献和业绩作为对其能力的证明，继而忽视新岗位对他们带来的挑战。
　　为了避免上述问题，马丽反复推敲后拟定了候选人应具备的条件：第一，工作满5年以上。工作5年以上的老员工对公司业务以及内部情况都比较熟悉，而且相对地，5年的时间也足以让同事们熟悉他，对他的人品和工作能力有较充分的了解。第二，有文职类工作经验，熟悉公文的撰写、文档管理工作。这是作为总经理秘书最基本的一项素质要求，为其以后在岗位上更好地开展工作奠定基础。第三，有跨部门协调的工作经验。
　　根据这三个必要条件，马丽共筛选出以下5名候选人：
　　銷售总监助理A，其工作性质就是协调客户与公司内部各部门之间的关系，可以说，A的协调能力不弱于前任总经理秘书。
　　质量部体系主管B，她在负责质量体系管理工作过程中，经常有大量的文件档案需要管理，而她都能够轻松应对；此外她还需要监督各部门的执行情况，这项工作她也做得得心应手。
　　工艺技术总监助理C，他对生产和技术非常熟悉，经常协调采购、生产、质量各部门的工作。
　　行政经理D，当前任总经理秘书有事请假外出时，都是由她来临时替代工作，对该岗位工作比较了解。
　　人力资源部培训主管E，她是马丽的直接下属，负责员工的培训工作，对公司各个部门的业务流程非常熟悉。
　　马丽考虑了总经理秘书这个职位在将来会面临怎样的挑战，或者候选人是否具备迎接挑战所需要的主要能力特征，又反复思考推荐这五位候选人的可行性：再招一位行政经理也不是件容易的事，所以行政经理D就不做考虑了。至于候选人E，她是自己的得力爱将，留作储备，万一其他人都不合格再推荐她。最后她决定向总经理推荐前三位。
　　谁是最佳人选
　　第一步：获得上级批准
　　第二天，马丽先把自己的想法向总经理做了汇报，同时推荐了A、B、C三位人选。总经理仔细审阅了三位候选人的档案资料后，感觉都不错，就说：我来和他们谈谈吧。马丽说：还是由我先和他们沟通一下吧，还得征求一下他们直接领导的意见。马丽心想，如果让部门老大知道她在挖墙脚，这不是在拉仇恨嘛。总经理同意了，不过要求马丽尽快执行。
　　第二步：与目标人选及其直接领导沟通
　　马丽分头去找三位目标人选以及他们的直接领导商量。出乎意料的是，三位候选人对总经理秘书的职位都表示出浓厚的兴趣，毕竟这是一次难得的晋升机会。经过沟通，三位候选人的直接领导也都同意自己的下属去做尝试，只是表示，如果自己的下属被提拔了，就请人力资源部门尽快补充职位空缺。
　　第三步：竞聘上岗
　　马丽向总经理汇报了沟通结果，内部提拔既尊重了个人意愿，又得到候选人直接领导的首肯，总经理很高兴。接下来就是从候选人当中三选一了。这下马丽又犯愁了，三位到底选哪位好呢？那就公开竞聘吧！
　　第二天，马丽拟出了竞聘的实施办法。竞聘包含考试和评选两个环节。为了公平起见，评选小组由总经理和三位候选人的直接领导组成，分别对三位候选人进行评估。
　　考试分为笔试和面试，笔试不考业务知识，因为三位候选人对业务都很熟悉，主要是让他们每人写一篇竞聘演讲稿，主题是如果我当总经理秘书。面试则由评选小组结合每人的竞聘演讲内容进行提问。
　　考试结束后分别打分，得分最高的人竞聘成功。其余两位由总经理颁发积极参与奖。
　　第四步：安抚落选者
　　忙忙碌碌了几天之后，终于选出了新任的总经理秘书原质量部体系主管。总经理比较重视下达指令的执行情况，而她熟悉公司的各个运作流程，跟进督促的能力较强。
　　对于两位落选者，马丽及时与他们沟通，给予鼓励，并告诉他们总经理会亲自给他们颁发参与奖，并且这项嘉奖会记录在人事档案中，对于年度绩效评分和今后的晋升都有加分。
　　第五步：接替计划
　　总经理秘书的人选落实了，随之而来的就是填补质量部体系主管的岗位空缺。好在之前马丽就和质量部经理商量过，可以将原先的体系专员提拔到主管岗位，而这位专员在原体系主管领导下工作了三四年，工作能力倍受好评，获得晋升也是理所当然。
　　空缺出来的质量部体系专员岗位，马丽起初尝试以减少编制来解决，质量部经理对此也表示赞同。但运转了几天后发现，该岗位的工作量实在太大，减少编制的办法根本行不通。最终，马丽将当时的前台人员调到质量部体系专员的岗位，这也算是个皆大欢喜的安排。
　　现在，人力资源部只需要再招聘一名前台人员即可，招聘难度明显下降。不过这次马丽仍想提高招聘要求，因为她思考的不只是招聘一位前台人员，而是未雨绸缪有个部门的助理刚刚结婚，一旦这位助理怀孕待产，届时新招来的这位前台人员也刚好工作了一年多，正好去替补
　　创新领导力的研究证明，在任命时只有在较大范围内平等地同时考虑内部人员和外部人员，才能找到最佳人选。外部招聘难，但内部招聘更不轻松。实际上，内部招聘工作动一发而牵全身，因此，一定要做到公正、公平，要对理想人选认真界定，客观全面评估每位候选人。经过比较判断，才能做出更好的用人决策，同时也能避免任命自己人去担当其不能胜任的职位。责编张晓莉