这样的薪酬机制让员工心甘情愿工作老板发

　　前言：开年即将开始，新的一年就要用新的薪酬模式，不过很多企业依然采用底薪提成的模式进行。基本上底薪提成是业务团队很普遍的计薪方式，不过，业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢？这是一个值得思考的问题！下面我们来一起分析一下。
　　案例一：业绩提成分档级设置由低而高的提成比例：
　　某外贸企业的业务员提成机制
　　案例二：业绩提成按员工等级设置不同的提成比例：
　　某连锁企业销售员的提成机制
　　点评：这样的设计有哪些漏洞和问题？
　　1、有的销售员为了获得当月的高提成，将业绩拼到其他销售员，以达到表面上的高业绩。
　　2、也有销售员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月。
　　3、还有不少销售员因为做不到高业绩，但由于低业绩的提成点数很低，内心存有诸多不满。
　　4、为了达到更高销售级别，有的销售员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。
　　说明：在设计分配机制上，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础，防止经常发生的漏洞。
　　思考：如何设计提成激励才是正确的方向？
　　1、新客户提成点数高、老客户提成点数低，这是正确的。因为开发新客户的难度、时间长度都要大于老客户。
　　2、客户首次购买、首次之后的购买，提成点数不相同也是正确的，正常来看，让客户从对公司产品服务不了解到接受，这个难度肯定大一些。
　　3、销售提成点数的差异应着眼于产品与客户，而非员工自身的区别。一名优秀、高级的销售员必须是通过卖出更多的产品和服务获得更高的收入，而不是因为等级高、工作时间长获得比其他销售员更多的收入。
　　4、同一产品和服务，当月销售额越高就能相应按更高的比例提成，这也是错误的做法。表面看上去，是对员工冲刺更高销售目标的激励，实际是将目标管理简单地交给提成点数，而忽视目标激励的设计。
　　5、、销售服务与技术服务是不相同的，销售同一产品或服务提成点数应该相同，但是对同一服务项目而由不同技术人员来完成的，技术人员获得的提取完全可以不同。例如，同一家理发店，最好的理发师可以收人头100元，而一般的理发师只收40元。
　　人可以是资本，也可能是成本；人才可以增值，也可能贬值；人都有能力，但是可以不转化为生产力。凡是员工都想加工资，可是凭什么加？加多少？如何加？有人说，物价在涨所以员工要加薪。我们发现，依靠物价来加薪的人，加薪幅度很低，其收入水平、生活质量实际上也很差。即使如此，老板大都不太愿意主动、固定地给员工加薪，因为这样加薪会直接增加企业人力成本、经营负担。所以，本文提出的三个要点：人效、增值、价值变现，就是要解决经营人才的关键方向。
　　如何衡量人效高低？
　　衡量人效高低的三大指标：人创绩效、工资费用率、工资人效比。
　　衡量人效的三大指标！
　　如何增进人效，为员工增长收入？
　　一、砍出低成本高人效
　　1、砍掉中层，CEO主管员工，实现扁平化管理架构；
　　2、砍掉价值点少、人效低的岗位，实现一专多能、复合型配置；
　　3、砍掉不能直接对经营成果负责的岗位，实现管理必须输出经营价值；
　　4、砍掉低效者，实现人人成就自己、争创超值的绩效文化。省出来的每分钱都是利润！
　　二、改善人效的六个方向
　　1、人多人少数量，不是人越多越好。
　　2、价值大小质量，人越精干越好。
　　3、人力支出成本，人是成本还是资本，是负担还是盈利。
　　4、人创效益产出，从结果、效果来衡量人的价值与创造力。
　　5、运行效率内控，不仅要保证运行，还是管控运行效率。
　　6、未来增值投资，对人才的成长和未来增值负责。
　　增值：企业没有增值，拿什么来给员工加工资；员工不增值，凭什么获得更多加薪
　　企业不怕给员工加工资，怕的是员工不增加价值！
　　员工要想多加工资，物价只是基础，增值才是核心。例如，一名财务会计，今年月薪6000，到了年底自然想为明年加工资，加多少合适？通常企业能接受的加薪幅度为510，即约300500元。对于有想法的财务会计来说，当然想加到800或1000的。这就可能与老板产生一个较大的分歧，处理不好会影响员工的工作积极性，甚至造成人才的流失。
　　如果这名财务会计在未来一年会为企业带来可确定的新的价值，老板愿不愿意多给她加工资？我想大多数老板的回答是肯定的。不过，关于增值的定义是什么，如何操作？（可以参考PPV模式，关注我的头条号吧）
　　只有增值，才能不断加薪！
　　对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：
　　1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。
　　2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。
　　3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。
　　4）设计多线多目标管理，如下图：
　　目标的31激励设计
　　创新性激励薪酬设计源于此书，全国上万名老板、辅导老师诚意推荐
　　国内最适合中小企业的薪酬绩效激励模式，打破老板和员工长久以来的对立面关系，寻找一种老板和员工合作共赢、利益趋同、思维统一的薪酬全绩效模式。多家落地过的企业，统计发现：这套独自研发的创新薪酬绩效模式能而让员工工资上涨3050的同时，企业利润仍然增涨30以上。可点击下方链接进行购买学习：
　　对此，我们也整理了一些激励性薪酬绩效资料和视频，如有需要可购书后，加吴老师（jxhn222）领取：
　　1、激励员工的108种方法
　　2、18种加薪方法（图解）
　　3、老板和员工利益趋同、思维统一的自动化运营机制（视频）
　　显性价值，才是真正的高价值！
　　决定价值高低的三大原则
　　一、经营价值：一切不能直接产生经营价值的管理行为都有可能是一种浪费。
　　二、客户价值：客户的体验、感受高于一切。牺牲客户价值的企业最终将被市场淘汰。
　　三、团队价值：凡是破坏团队价值的个人，无论多么优秀都将会遭到摒弃。
　　说明：任何个人价值都必须符合这三大原则。所以，一个人的价值高低不是由自己决定的，而是通过这三大价值来进行衡量的。
　　方法总结：如何给员工加薪但不增加人力成本
　　1、必须同步增加员工的价值！
　　2、必须激励员工的创造以提升人效！
　　3、不能以持续增加企业人力成本为代价！
　　4、尽量避免采用固定加薪的模式！
　　5、考核与激励、价值与贡献必须融合！
　　6、让员工为自己干！
　　7、老板要愿意分钱，懂得构建强大的激励机制！
　　8、数据说话、结果导向、效果付费！
　　业务员的收入体系不只是底薪提成！
　　等级KSF薪酬体系
　　1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
　　2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
　　3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
　　4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长2030，奖励力度为高值。
　　当然，也有员工认为使用了这套方案，会不会比原来的工资拿的还少，会不会有影响。对于这种有顾虑、担心的员工，我们可以采用匀工资的方式进行：
　　1。告知新员工，业务员的薪酬结构是：底薪1500提成5
　　2。前3个月低于3500元，按3500元发放，差额部分从3个月以后的提成中补回给公司；
　　3。3个月以后，取消匀工资，按正常提成方式结算。
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