你今天被扣钱了吗？

　　在开始叨叨之前，先看今早的一段对话吧：
　　一个正在坐月子的同事，听到月嫂也搞OKR，整个人都不好了，万万没想到坐月子竟然也摆脱不了被OKR支配的恐惧。因为我们公司就整天OKROKROKR，魔怔的那种，周OKR月OKR季度OKR年度OKR
　　OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linkedin等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。OKR的主要目标是明确公司和团队的目标以及明确每个目标达成的可衡量的关键结果。一本关于OKR的书将OKR定义为一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。
　　这是OKR产生的背景以及概念，很多人可能会对OKR和KPI产生混淆。
　　与KPI的区别
　　OKR考核：我要做的事，KPI考核：要我做的事，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
　　OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且KR（关键结果）必须服从O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。
　　OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是监控我要做的事。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是要我做的事。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。
　　OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
　　OKR和KPI两者谁都无法真正地替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。
　　不知道大家有没有注意到标出来的那句话，OKR与KPI很大的一个不同就是它不直接与薪酬、晋升关联。但是为啥到了中国就变质了呢？这些所谓的公司管理制度到了中国好像都是为了扣钱而存在的。每一个经过包装后最终都是为了克扣员工的工资所得。多么冠冕堂皇、高大上的理由，最后不还是为了扣而扣。真想问一下这些管理者你们真的懂什么叫OKR吗？啥都OKR，一刀切，太可笑了。如果OKR的创始人安迪葛洛夫（AndyGrove）看到他辛苦创造的OKR变成了烂大街的东西恐怕会气活吧，unbelievable，哈哈。
　　各位中国的企业管理者们，长点心吧，好不好，少拿这些概念剥削基层员工了，踏踏实实做企业不好么，奖罚分明，不要连概念都搞不清楚就弄这些虚头巴脑的东西来坑员工了，都是挣得辛苦钱，至于么。