由管理失败案例引发的网上讨论

　　原由：一家生产电子产品的台资企业，1999年开厂时100多人，公司业务发展非常快，一年多时间公司就达600多人了，我朋友当时从事行政方面管理，他当初就认识到，公司发展快是件好事，但公司一直是用开厂那几个初中生水平主管，其间也未搞过什么培训，于是我朋友就给老板建议，一定得做好人力资源方面的管理，在职培训，准备高素质储备管理人员等等，但老板否定了他的建议，老板认为目前这样很不错。只要有订单。有好的设备就能做出好产品。我朋友只好离开了。
　　那家公司的发展仍然是很快，生意也越做越大，但一些问题也慢慢浮出水面。一些明明不是很难的问题，但在那家公司那些管理人员就是办不好。后来那家公司由于连出几个质量大问题，再也干不下去了
　　这个案例告诉我们，作为一个老板，在接受别人赞美时，也得接受别人的批评，如果长久于心去看中那些无能的人，只会给企业带来三个和尚没水喝的状况。
　　古人云：兵马未动，粮草先行，现在企业管理也一样，人力资源就是企业的粮草，公司快速发展是一件好事，但人力资源方面一定J得先行，最少不能落后。
　　讨论：
　　岁月如歌：你的朋友作的够吗？是不是应该通过详细的书面分析，从运筹管理的角度提出合理充分的报告呢？而不是口头的几个建议。
　　明月影：既然有当面的忠告，主要是老板观念已否定了一切！
　　话龙：可能在刚开始小工厂作业的时候，根据企业生命周期理论，粗放式的管理有效而且低成本；但随着企业的成长，提高管理水平、构件新的管理模式就十分有必要性！因此。我以为，你朋友有两个时机把握不够好：
　　1、强化管理、引进高素质人才的建议应该在企业生产开始步入正轨、看到发展前景时提出，也就是要把握合适的企业发展阶段！
　　2、在公司管理出现漏洞（当然是小的了，但要分析漏洞说明的问题）的时候本着解决问题态度的时候，向老板建议，把握提出建议的最佳时机。而且他也有些不负责任（个人感觉），像他这种有远见和想法的人留下应该于企业、于自身都很有益处！可惜！
　　泡泡豆：如果企业的决策者没有对需求、问题、机会的识别，那是无人能有回天之力的！
　　后皇嘉树：可不可以具体谈谈是什么问题导致破产？
　　冷冷一杯茶：这样的老板和企业，活该破产也不用如此的疾恶如仇，应该讲台湾人做生意还是较精明的！既然他在大陆投资，肯定不傻，同样黄皮肤。可能是老板另有所图或者也可能他接受不了别人的意见！
　　不可一世：不错，台湾人做生意是精明，不过也是太抠了点吧。
　　南极小企：关键是要对老板洗脑，老板要有先行的思维的才行。
　　咖啡豆：有这么容易让老板洗脑吗？
　　河边草：企业发展中离不开两个方面的问题，一个是企业的发展战略，一个是企业的管理，当企业很小的时候，企业的发展战略非常重要，而当企业发展到一定规模的时候，管理就凸显出其无比的重要性了。此时的发展战略已经基本定位，只是如何去实现它、巩固它、拓展它了。此时的管理就是实现战略目标的驱动器。是实现战略的具体行动，行动上的偏差。会导致目标的偏离。管理是要靠人去做的，人又是在意识支配下产生行为的，没有良好的训练机制，就不可能产生有效的管理行动。那么，又如何通过管理去服务与企业既定的发展战略呢？
　　大家说的都不错，可是不是都有点空洞呢？
　　1、企业文化？
　　2、经营计划？
　　3、人力资源管理可持续发展？
　　4、市场定位与分析？
　　不失败，一直成功，不符合实际的客观规律。小企业能坚持过四年的小于13。这就是事实。
　　做得好的还未必能活下来，做得差的就不用说了。
　　这样的老板和企业，活该破产。这种企业不值得呆。可能老板是过多考虑眼前利益，成本最小化，可人无远虑，必有近忧。当企业发展到一定时候。应考虑放手给职业经理人去管理。要懂授权与控制。
　　大家对企业的兴衰过多地寄托在老板的身上了。领导的作用固然非常重要，这点在ISO的8项原则种也有重要体现。但我认为。关键并不一定在是否老板能接受正确的意见，而应时企业能否有采纳对企业有利的意见的体制。这种情况难免使人想起了过去的皇帝。
　　看看我们的国有企业、乡镇企业、私营企业、还有台资企业的发展历程，再看看一些国际大企业的发展历程，这应该是一个体制问题。