国有企业薪酬改革中存在的问题与对策

　　2018年国务院印发《关于改革国有企业工资改革机制的意见》，意见指出坚持效益导向，完善工资与效益联动机制，使经济效益好、劳动生产率高的企业工资可以相应多增，反之，工资相对少增或不增。
　　意见导向之一是突出国有企业工资分配的市场化方向。改变过去国有企业工资总额增长同经济效益单一指标挂钩的办法，要求统筹考虑一揽子因素合理确定工资总额，更加符合市场经济规律和企业发展规律。加强人工成本投入产出率和职工工资水平的市场对标，职工工资水平是否合理更多由市场决定。
　　意见导向之二是突出对国有企业工资分配的分类管理。在工资与效益联动上，允许符合条件的企业特别是主业处于充分竞争行业和领域的企业工资总额增长与经济效益增长同步。根据企业功能性质定位和行业特点，分类科学设置联动指标，合理确定考核目标，突出不同的考核重点，使国有企业经营业绩考核更加符合企业实际。根据国有企业功能性质定位、行业特点和法人治理结构完善程度，分别实行工资总额预算备案制或核准制，市场竞争越充分、内控机制越健全的企业，拥有的工资分配自主权越充分。
　　意见导向之三是突出增强活力与加强监管相统一。在坚持工资分配市场化方向的同时，健全工资分配监管体制机制，加强国有企业工资分配的事前引导、事中监控和事后监督，强化政府职能部门对国有企业工资分配的宏观指导调控职责和履行出资人职责机构的国有企业工资分配监管职责。
　　01现实中的国企薪酬存在的问题
　　理念落后，缺乏公平性与激励性
　　现阶段，许多国企内部在薪酬管理方面还存在平均主义思想，由于绩效考核体系设计不全面、对岗位工作分析、岗位价值评估工作认识不足，从而导致在薪酬分配上缺乏公平性，核心岗位与知识性员工因没有得到相应的薪酬激励在工作中积极性不高，严重影响企业的后续发展。
　　薪酬水平与市场严重脱节
　　目前，多数国企在工资水平方面存在一高一低的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键职位、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对国企吸引人才、留住人才极为不利，导致企业后续发展乏力。
　　薪酬水平与实际价值贡献脱节
　　薪酬水平与员工实际价值贡献不对应，影响员工的工作积极性与创造性。
　　在国企影响员工工资的决定性因素无非三个方面：行政职务、职称水平和工龄，其中职务、职称是重中之重。涨工资，首先考虑职位晋升或将职称提上去，否则无论做多么重要的工作，也体现不出薪酬方面的差异。对于员工实际的价值贡献关注不够，偏离了薪酬激励的本质。长此以往，员工就会缺乏价值感与归属感，企业就会缺乏活力。
　　缺乏科学的绩效管理体系
　　虽然国企在完成经营体制改革后成为市场竞争中的独立主体，但国企内部体制改革方面却一直缺少突破性进展，主要表现在企业绩效考核体系缺少规范化和定量化的标准，在进行绩效考核的过程中，大部分还是依据经验判断，员工收入高低与价值贡献大小的关系得不到充分体现，导致企业薪酬制度在激励员工方面缺乏公平性和针对性，不能充分调动员工的积极性和创造性。
　　工资总额管理的弊病已充分显露
　　如何实现增强活力和强化监管相结合，矛盾的焦点之一是各级国资委的工资总额管理，既无法快速达成共识，也无法高效形成方案，甚至存在扯皮现象，在各级地方国资平台性公司的日常经营管理中时常发生。
　　一方面，国资委希望增强国企活力，愿意授权，基本明确了谁来授和授给谁的问题，但是对能否实现授得准、接得住、管得好还不放心，虽然在相关文件中提出了实现国企工资总额从核准制管理到备案制管理的大方向和前提要求，但在实际运营中，依然存在工资总额预算的事后管理，即应该在年初确定的工资总额预算，实际上在年底企业的经营数据已经基本板上钉钉后才正式发布，通过事后管理保持工资总额预算的准确和灵活，但这样既在总额上失去了预算本身对全体员工的激励作用，又在结构上无法有效拉开内部差距。
　　另一方面，各级国企对工资总额管理怨声载道，认为被捆住了手脚，但是自身在管理上，既无法为国资委工资总额预算管理做到事前，也无法为国资委授权其实行工资总额备案制提供令其放心、信服的能力证明。国资委授权之后，国企自身怎么做好工资总额预算？薪酬结构怎么设计？绩效考核怎么管理？如果国企自身此时又回到对各级政府和对各级国资委等靠要的老路上，工资总额管理从核准制到备案制就进入了死循环。
　　02hr国有企业薪酬改革措施与导向
　　从着手进行的国企薪酬改革案例来看，以下几项措施与导向值得深入思考与探讨。
　　薪酬总额的改革探索
　　国企薪酬总额的改革决定了市场环境与基础条件。这方面的探索南北差异较大，北方以沈阳为主，对薪酬总额的改革基本严格按每年经济效益递增额的一定比例递增，不敢放开，总体小心谨慎。此时企业老总想有所作为，总得想尽各种办法，即要合法还得激励员工、给员工福利，可谓艰难。
　　比如食堂经费，国资委关于薪酬总额规定的文件中并没有明确规定食堂经费为工资总额的一部分，于是很多国企将食堂经费划入管理费用中列支。也有小心怕事的老总将食堂经费列入工资总额中。再比如不同的子公司，或者不同的项目部，干着相同或相似的活，有的效益明显高些，有的明显低很多，面对此情此景，薪酬总额的规定与国企多年的大锅饭机制就限制了人们的思维。当然，更多老总在权衡个人得失与员工激励之间后往往选择维护个人得失，宁愿企业发展步伐慢些，也不愿去触碰薪酬总额的红线。
　　相对而言，南方的国企薪酬总额的改革步伐明显灵活，依然遵从经济效益递增额制定薪酬总额增长额的基本国策。然而，与北方国企不同的是，设有上浮额度。当经济效益递增达到一定额度与薪酬总额随之上浮相当比例。这样一来，国企的员工收入可与市场接轨，甚至优于私企，使得企业相对快速发展。更多的老总没有后顾之忧，撸起袖子加油干。
　　多数国企自身也行动起来，聘请咨询公司进行市场化的薪酬、绩效管理体制、机制的设计和运行，建立与国企经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定机制和正常增长机制，拿实事向上说服国资委，争取突破国资委工资总额管理对自身发展的限制，实现结构效率提升。只有这样，最终才能进入增强活力和强化监管相结合的良性循环，为国企薪酬改革创造良好的市场环境与基础条件。
　　转变传统思想，建立科学的绩效管理体系
　　薪酬是指组织对员工创造价值的一种补偿，薪酬的多少要以员工给组织创造价值的大小为依据，只有这样才能确保薪酬的公平性与激励性。所以，员工薪酬要与岗位价值相联系，与个人能力大小相匹配，与个人创造的绩效相挂钩，与岗位的市场水平相参照，确立新的科学的薪酬绩效理念。
　　之前的国企是无需考核个人绩效或部门绩效的，也许薪酬中有叫绩效薪水的收入，也只是一种企业总体绩效水平的体现。无论个人工作表现好坏，同一级别的薪酬总额基本相差无异。这种情况导致国企员工普遍安于现状，表现不突出不落后，大家相处一片和气、气氛融洽。
　　因此，许多国企开始尝试着导入绩效管理体系。然而，在绩效管理中最常见的问题是：缺乏过程绩效指标；绩效指标难以定量或难以收集数据考核；绩效结果仅用于发薪水，无反馈无沟通。多数国企在运行带着问题的绩效管理一到两年后仍然无明显改善。即使建立了完善的绩效管理流程，也因现有员工胜任力不足，使得绩效管理不能正常发挥作用。最好的解决方案是招聘能胜任绩效管理的员工，招聘经验充足的员工，将科学的绩效管理体系建立起来。
　　竞争力与公平性兼顾的薪酬体系
　　一方面，国企应定期开展薪酬外部调查，了解同地区、同行业的薪酬水平，尤其是关键岗位、核心职位的市场薪酬水平，为解决好薪酬的外部竞争性奠定基础。
　　另一方面，做好工作分析与岗位价值评估工作，科学衡量岗位的相对价值，为科学确定岗位工资与解决好薪酬的内部公平性奠定基础。根据岗位类别与层级，确定科学的薪酬结构与薪酬发放方式，建立科学的薪酬管理体系。
　　提高对企业经营者的激励水平
　　在国企经历绩效管理与增量分红后，建立短期激励与长期激励相结合的机制就逐渐成为国企管理者思考的问题，以便加强对企业经营者和价值创造者的薪酬激励。
　　通过薪酬改革调动国企经营者的工作积极性与创造性，对于进一步提升国企的经营管理水平与市场竞争力十分重要。一方面，要大力推行年薪制，根据经营者的生产经营成果、所承担的责任、风险确定其薪酬收入。另一方面，对有条件的国企经营者可采取短期激励与长期激励相结合的薪酬激励机制，加强对企业经营者的中长期激励，从而进一步提升国企经营者的工作积极性与创造性，不断提升国企的国际竞争力。