宜人贷团队创始人从到的三大标志

　　如果没有一个完备的增长体系做支撑，是很难成为真正的UGD的。
　　前些天发的文章《为什么我们要从UED转型成UGD》反响热烈，很多人私信我说对这个话题很感兴趣；还有的人说自己或团队已经和UGD的模式很接近了，专注用户增长、留存及其它重要的业务指标。
　　但是其实，并不是关注业务增长就是UGD了，UGD和UED在思维、目标、方向、方法上都存在巨大的差异。
　　首先，UED主要是问题驱动，而UGD是价值驱动
　　问题驱动的思考方式相信所有的UED都不会陌生：当我们试图改进产品时，总是先从业务方、用户那里收集问题，然后再总结归纳问题，形成设计目标，再围绕设计目标给出设计方案，最后通过数据验证效果。
　　如果不考虑增长，这个模式没有什么问题，毕竟它不是为增长服务的；但如果要像上篇文章说的以用户为中心，以增长为导向，那么这个模式显然远远不够。
　　经过长时间的摸索和积累，我们逐渐发现了下面的模式（我们叫它精益闭环）：
　　首先我们以终为始的提出想要增长的指标（这个指标代表了产品整体价值、包括商业价值的提升），然后提出假设（做什么事情有可能提升指标），再围绕假设考虑如何进行设计并分解（比如优化某个模块可能提升指标，但是优化该模块的方式有很多种，我们把它逐一拆解开来），最后整体排列优先级，逐一上线并验证。
　　这样，我们不仅有可能持续提升指标，还能非常明确的了解到底是什么原因导致指标得以提升。这种闭环的方式有效的提升了增长效率。
　　由于篇幅所限，所以这篇文章里我主要陈述理念，在后面的文章里可能会举一些实例帮助大家理解。现在大家只需要记住，如果真的想以增长为导向，就必须改进原有的工作模式，用闭环的方式有针对性的高效提升指标。当然这和原先以用户为中心的思想并不矛盾，我们在考虑设计方案时依然要结合之。这样才是以用户为中心，以增长为导向。
　　其次，UED支持业务，UGD选择业务
　　选择比努力更重要，如果想以增长为导向，我们很难通过纯粹的支持工作来做到这一点。我们需要主动出击，结合设计思维的优势（严谨、重思考、重分析、重方法论），找到最有可能帮助提升业务的工作去做。
　　举个例子，本来我们团队大部分人力都在App优化上（支持工作），后来发现通过优化App提升业绩的空间越来越小，所以我们决定在拉新和激活上发力（主动出击）。现在公司在拉新上（精准营销）的运营费用非常可观，如果我们能提升营销落地页转化，就能给公司带来巨大的收益（通过精益闭环的方法，我们去年在测试渠道提升该页面转化超过40）。
　　当然，如果没有具体的方法支撑，这个过程就完全靠Leader的主观判断了，这是不可靠且难以传承的。于是我把AARRR模型与用户体验地图做了结合，形成了用户增长地图，帮助所有人都学会如何做判断。
　　关于用户增长地图其实要说的很多，在我的新书里有详细的讲解，这里就不再多说了。
　　可能会有不少人提出质疑：我们每天忙的要死，支持工作都做不过来，哪有时间再去主动找机会呢？其实通过很多方式都可以提升支持工作的效率，这又是另一个话题了（请关注后续文章）。拿我们团队为例吧，通过智能组件库的启用大幅降低了人力成本，使得我们可以有更多的精力用于创新。在我来到宜人贷之前，团队100的工作都是支持；去年，团队大概80的精力用于支持；今年，支持的比例会进一步降低，而创新项目会越来越多。
　　第三，UED方法稳定，UGD方法灵活
　　入行这些年，我经历的产品类型很多，从不同阶段到不同门类多多少少都接触过一些，我发现和类型之间的差异相比，产品在不同阶段的差异对产品设计的影响更大。
　　因为每个阶段的产品目标是不一样的（探索期首要任务是活下去；成长期首要任务是超越竞争对手活得好；成熟期追求商业价值最大化），而设计作为其中一个环节，它的目标必然会受产品目标的影响。
　　而现在很少有设计师会有意识的针对产品不同阶段采取不同的设计思路。而是一股脑的选取类似的指标、类似的思路、类似的方法，然后又发现效果不够理想却不知道问题所在。
　　实际上，面对从0到1的探索期（引入期），我们需要的是一把锯子，因为万事开头难，必须有胆量发大招；面对快速发展的成长期，我们需要的是一把斧头，帮助我们大刀阔斧的改进；面对发展进入瓶颈的成熟期，我们需要的是一把小锉刀，精雕细琢的改良产品找到最佳效果，这个时候稍微用力过猛可能会起到反效果。
　　所以作为一个UGD，我们永远会随身携带一个工具箱，根据产品的不同情况选择合适的工具，而不是只会使用固定的思路。我知道大家一定想了解具体的方法和案例，但由于篇幅所限，这里的方法我只能高度提炼后点到为止。总之，如果没有一个完备的增长体系做支撑，是很难成为真正的UGD的。
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