我以为是职场灾难的开始

　　文：陈嫦芬（前瑞银投资银行亚太区副主席，任教于清华经济管理学院、北大光华管理学院EMBA、MBA）
　　职场人士在工作中，应该都曾经或多或少闪过这样的念头：我是这么想的，不晓得主管怎么想？然后心底编写诸多我以为应该是怎样怎样的情境，有时还猜测主管意见最可能的风向会如何如何。
　　这虽说是人之常情，但是，因为我以为所造成的职场灾难，实在层出不穷，我们都该谨慎。
　　默契不是万能的
　　对我而言，凡是工作上的联系，我都会追踪到对方对我的信息给予明确的响应及确认后，才会停手。因为自己跟对方都有可能对任务过程及细节，有着许多我以为的判断，而这些先入为主的观点，有时偏偏就是产生失误的主要原因。特别是彼此合作一段时间后，更容易对双方传递的信息过分自信。
　　如此积累在心中视为理所当然且美其名曰默契的事，看起来效率不错，但我想提醒大家，还是应该耐心地再度确认为好。
　　职场人士每天的心绪变动属于常态，双方互动中，只要有一方平常的心念产生变化，你与他原本的默契就可能因之而变动。想要双方所合作的任务顺利如愿进行，就必须反复确认，以避免脱轨误解的发生。多问一句，多确认一次自己对信息的理解，就会少一点错误的可能性，这是工作上的基本纪律。
　　事实上，即使沟通双方都维持这个纪律，有时事情迫在眉睫了，对方还有可能变卦。因此，你完善沟通流程的费心，至少留下了日后回顾时可供追踪的轨迹，也能保护自己不陷入无语问苍天哑巴吃黄连的处境。
　　我每年都会指导学生举办多项实践活动，例如模拟商务晚宴、企业参访，或是形象改善等。有一回开筹备会议，与学生约好在我家附近的某咖啡厅会面。我在约定时间前5分钟便抵达了咖啡厅，团队的两位学生也到了，我们寒暄聊着，眼看着约定时间过了一刻钟，另外4位学生还没抵达，大家有些讶异，便分头联系还未到的人。
　　几番电话下来，才弄清楚原来那间咖啡厅在市区里共有三间分店。邀约时，我自以为讲清楚了在哪条路上的店家，而学生们彼此传递信息时，都只提到咖啡厅的店名。结果这样一个失误，有两位学生以为是自己跟同学们经常讨论报告的印象分店，另两位同学则以为是上个月新开的那家分店。你看，每个人的我以为，是不是令人很无语！
　　我自己偶尔也会犯这个我以为的错误，闹得自己啼笑皆非。我与客户会议的安排，一般都由能干的助理处理。这天上午助理请假，我一早赶着出席几个会议，记得中午与某董事长有约，便急急赶赴知名酒店的法国餐厅，在柜台跟经理打了声招呼，便坐下整理笔记，准备待会儿要面谈的几个要点。抬头发现时间过了15分钟，客户还没到，我便拨了电话给助理，这才发现约会是在隔天中午，原来手机行程上写11号，理所当然地我以为是周一！可是刚才和餐厅经理说我中午有订位时，他也没有意外，还说：陈总，平常多蒙您照顾，您任何时候来，自然都是有座位的。我不禁苦笑，真是虚惊一场！
　　不懂、不确定就要问
　　在职场上，揣摩上意难以避免。但是，对于经验较浅的职场人士，我还是建议应当寻找机会向主管求证，试着确认彼此间的认知差异，以降低误解发生的可能性。主管或许会因为你看似紧张兮兮的样子而嫌烦，但是礼多人不怪，多探询几次，也可以逐渐理解主管做判断的逻辑，这是有利于彼此沟通的一个方法。
　　职场上，我们也会常闪过一些困惑：该不该问问题？听不懂，听不清楚，手上的信息结合不起来时，该如何是好？我的建议是：听不懂，就要问。
　　提问能拉近彼此认知上的差距。问答之间，也可以增进彼此的认识。但提问时，要避免说：我可以问一个笨问题吗？我常被这样的开场白弄得尴尬，既然自己知道是笨问题，何不先做好功课，等找到聪明问题再提问呢？毕竟，有问题应该是努力思索过再提出啊！
　　如同我观察的，很多的误解就是起源于太多的我以为。轻率地预设立场，沟通时欠缺回馈和确认，错一寸可能就差了一丈远。有时即便在后续的过程中发现，救都救不回来。因此，把及时的提问，当成每个环节中的复核标准，很重要。如果你不问，便会继续添加更多我以为的念头，不顾事实添油加料，最终误导自己的判断。
　　为什么每个人心中存在这么多假设，自认智识高人一等，可以将手边数据拼起来？这其实是工作上的危险心态，毕竟能在同一场合工作的人，资质差距不会太大。要胜出，必须比旁人多做一步准备，尽可能以各种方法确认自己的认知无误。或是，你其实没有充分准备，事前也没有认真准备好主管可能的提问，那么就在每回汇报时，预先备妥提问清单，把不懂的疑点清晰标示，把这当作重要的预习作业，以在汇报时向与会者请教。
　　在主动提问中精进
　　职场人士要有正确的观念：主管不会没讲清楚，只有可能是你没有问清楚。主管对于部属的工作内容都有一定的经验。部属没有明白确认信息并请求解答困惑，当然是部属之过。而且，主管的时间还要分配给其他员工，你若对交派的任务有疑惑，就该追着主管问清楚，而不是等主管回过头来问：对这份任务，你有没有疑问？在这进与退当中的拿捏，确实不是件容易的事。只能把握机会多尝试，透过与主管的互动体会，加上几次关键点评，进而形成默契，争取快速进步。这项能力必须持续练习，才能抓到诀窍，没有快捷方式可走，只有做中学，学中觉。
　　如果你是主管，在碰到部属提问时，也要着重培养他思考问题的习惯，不要立即给答案，即便你认为这样比较节省时间。很多主管都很忙碌，讲求高效率，所以对部属的请示会直接给出明确的答案。但这种做法从长远上看是不利的，无法引导部属思考问题的习惯，也让部属失去锻炼处理不同情境的能力，以致效能不彰，最终受苦的还是主管与组织。
　　陈嫦芬
　　前瑞银投资银行亚太区副主席
　　任教于清华经济管理学院、北大光华管理学院EMBA、MBA