宏碁创始人施振荣认输才有机会赢

　　66岁的台湾宏碁集团创始人施振荣，现在的职业是老师。
　　现在，他在6年前退休后创立的智融集团，管理着价值220亿元新台币的资产和276亿元新台币的创投、育成及再造品牌基金，试图为具有激情的年轻人传授他在宏碁的管理生涯中积累的宝贵经验。
　　当年正是因为不断地挑战自己，自讨‘苦’吃，勇敢变革，才铸就了现在这个全球第五大的PC品牌。被人尊称为台湾IT教父的施振荣，在中欧国际工商学院的2010中国企业组织管理高峰论坛上，通过视频表示。
　　变革管理，首先要能认输，认输才有机会赢。施振荣认为，认输的态度很重要。变革管理过程中最重要的是过渡管理，就是对失败承担起责任，当资源要撤退时，如何有效保有资源，把损失降到最低，再慢慢转进别的领域。
　　三次突破使企业重生
　　从代工制造到品牌营销，施振荣带领着他所缔造的宏碁，经历过IT业数十年的起起伏伏。在他退休之后，宏碁依然保持着健康良好的发展，今年一季度，宏碁的营业收入为1621亿元新台币（折合52亿美元）。由于在部分国家的表现好于预期，预计宏碁三季度的营业收入将环比增长1015。
　　虽然已经退休，施振荣仍为宏碁今天的健康发展而自豪。在施振荣看来，一路走来，宏碁成长过程中曾经经历了三个坎。而正是在面对这三个坎时，宏碁进行的三次坚决的变革，才成就了宏碁今天的地位，也实现了自己的功成身退。
　　第一次是宏碁完成从内销向外销的变革。当宏碁的营业收入达到10亿美元时，遇到了发展的瓶颈，在两三年期间收入变得徘徊不前，所以施振荣启动了第一次变革。正是在这次变革期间，施振荣提出了著名的微笑曲线的概念，要求宏碁把产业链价值比较低的装备制造移到海外基地，并提出了希望21世纪宏碁旗下有21家上市公司的目标。
　　这次变革的成功，让宏碁很快恢复了增长活力：1993年至1995年，宏碁的营收成长率依次为51、69、81，利润成长率依次为2436、207、72。到1995年，宏碁集团的营业额在扣除关联交易以后，已经达到1500亿元新台币，远远超过1200亿元新台币的计划目标。据泛美公司评测，1994年的宏碁，品牌价值已经高达1。8亿美元，是台湾品牌价值评价最高的企业。
　　在高速成长几年之后，2000年，宏碁再次遇到了瓶颈营收维持在100亿美元左右，一直无法跨越。施振荣又掀起了一次变革。
　　这一次的变革是非常大的。宏碁要实现全球化，要用世界各地的当地人才、当地资源、当地资金，来打造自己的国际品牌。在宏碁内部，每个组织在台湾的事业部成为独立主体；在海外，每个部门成为独立主体，树立整体电脑架构的经营观念，按电脑流程来设置组织流程，实现当地组装。配合新的技术，降低生产成本。施振荣把这次变革称为速食产销模式的变革。
　　第三次变革是宏碁、纬创的分家。当时由于宏碁的PC服务板块与制造板块都在企业中占据很大比重，因此也产生了内部资源分配不均、业务与管理文化频生冲突的问题。施振荣毅然决定，让两家公司各走自己的路。如今，负责品牌业务的宏碁已跻身为全球性品牌，并在欧洲笔记本电脑市场拿下龙头宝座，这是品牌与代工业务分家的变革带来的好处。
　　变革的过程，大家都很辛苦，因为做的不是非常熟悉的业务模式。施振荣说，事实上，若观察宏碁的发展历程，可以看出多S成长曲线，每次衔接都要经过阵痛，并忍受成长的缺口。危机是无可避免的。当遇到外在的突发危机时，对企业的考验就是如何能在第一时间处理好危机。而管理体系健全有效的企业，优质的体质可以将危机的危险降至最低。
　　会交棒让公司可持续
　　一个组织当然有自身的生命周期。施振荣认为，过去皇帝们都在追求万岁，实际上根本不可能。在组织里面，一样也有生命，也有一个生命周期，组织也会老化。如果不能有突破变革的话，组织就会慢慢地趋向灭亡。
　　在施振荣看来，一家企业的创立和发展过程，并不是一场马拉松比赛，而是一场接力赛。一个人不可能把所有的比赛都跑完，只有学会交棒，企业才能实现可持续的发展。
　　2004年底，施振荣宣布退出宏碁。听惯了领导人由于对权力的依依不舍，退休后仍对企业实施幕后操作的故事，很多人不可避免地产生疑问：施振荣会不会只是在演戏，实际上仍在垂帘听政？
　　60岁退休，是我在40多岁就做的决定。施振荣解释说，放权的原因很简单，从个人角度来说，我志在给大家做一个示范，交得干干净净，保证平滑过渡；从企业的需求来看，接棒的人在公司跟我已经20年了，能力已经成熟，我再拖5年、10年，他们就没办法当家了。此外，面对知识经济的来临，培养创新、整合、国际化的行销，创新要有人才，尤其是要国际化的人才。
　　事实上，最高明的领导者身边往往有一大群能够弥补自己不足的人，施振荣的智慧正在于此。当很多企业家将权力牢牢抓在自己手里的时候，施振荣从一开始便采用了权力分散的架构，进行充分授权，为强者提供更大的舞台。
　　在他看来，企业要想做到代代相传，必须建立在授权的基础上。再强势的领导人，总有照顾不到的角落，也会有离开的一天。但是在一个授权的企业，各主管已经充分了解公司战略，能够随时随地根据企业战略需要进行调整，这样的企业才有生命力。因为未来竞争环境越来越激烈，尤其是高科技产业变化很快，建立一个生生不息的模式很重要。
　　授权的理念，源于宏碁创业之初就提倡的师傅不留一手的企业文化。所有的宏碁员工，虽然没有正式的入职培训，但都会有丰富的在职培训机会。主管、员工可以通过邮件直接向施振荣反映工作问题，也会有资深主管主动带员工去拜访客户。
　　人才流失难以避免，但如果大家都不训练，社会的人才谁来负责？施振荣提出了客户第一、员工第二、股东第三的原则。虽然人都是利己的，但若结果是他人的利益得不到保障，自己如何独乐？
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