中国家族企业人力资源管理特征及原因分析

　　赵武学李恒
　　【摘要】中国家族企业在中国经济发展中一直以来占有重要地位，本文在结合中外相关文献的基础上对中国家族企业进行了新的界定、对其特有的特征进行了详细的分析、并对及其成因进行了研究，希望对其更加健康、更加长远的发展有提供理论参考。
　　【关键词】中国家族企业；企业人力资源管理；人力资源管理
　　一、引言
　　自国际家族企业学会（Ifera）统计，截止2015年，全世界最流行的组织形式，仍然是家族企业。它们占全球企业的75，解决了全球50～55的就业，对全球GDP的贡献率达60，对全球经济的推动，起着不容忽视的作用〔1〕。在中国，家族企业属于私营企业和民营企业的体制范畴。据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90以上〔2〕。近日，《中国式新富》3000富家族榜单出炉，榜单显示，家族式的民营企业一步步发展成为上市公司〔3〕。家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步的发展壮大，被认为是最有普遍意义的企业类型。
　　但是随着时间的发展，这种管理模式自身发展的局限也越来越明显，根据《家族企业》杂志统计，只有不到30的家族企业能进入第二代，不到10能进入第三代，而进入第四代的只有大约4〔4〕。在中国也流传着家族企业的三代消亡论，即一代创业，二代守业，三代衰亡。究其原因是多方面的，本文主要对中国家族企业进行了新的界定，并对其特征和原因进行了分析，希望对其发展提供理论依据。
　　二、家族企业定义界定
　　从理论界的研究来看，对家族企业统一的定义尚未形成。国内外学者从各自的研究视角，提出了不同的家族企业的定义。
　　美国经济学家钱德勒认为，家族成员控制和掌握了大部分所有权与经营权的企业，就是家族企业，企业创始者及其最亲密的合伙人（或家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。〔5〕
　　国内学者潘必胜对家族企业定义得比较宽泛，他认为当一个家族或几个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。潘必胜根据家族关系渗入企业控制与管理的程度，把家族企业分为三种类型：（1）所有权与经营权，全为一个家族所掌握；（2）掌握着不完全的所有权，却仍能掌握主要经营权；（3）掌握部分所有权，而基本不掌握经营权〔6〕。马力则认为，家族制企业是指企业的资本和股份主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业的经营管理运作体系一般是通过血缘纽带维系，内部管理具有浓厚的家族式色彩〔7〕。
　　本文参考国内外学者的定义，认为家族企业是指企业的资本和股份主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任的企业。
　　三、中国家族企业人力资源管理特征
　　中国家族企业具有浓厚的中国特色，中国传统文化在其中留有鲜明的烙印。它既有一般家族企业的共同特征，又表现出明显的特殊性〔8〕。
　　（一）中国家族企业企业即家、家即企业的特征非常明显
　　股权绝大多数集中于创业家族，企业资产与家族财产之间没有严格的界限，企业的赢利或亏损完全由家族成员按非市场原则共同负担。目前我国大部分家族企业主要还是这种古典式家族企业，即家庭业主制或家族合伙制企业。
　　（二）中国家族企业中所有者和经营者身份不分
　　在家族企业内部，创业家族成员往往兼有企业所有者和经营者双重身分，企业决策权、执行权和监督权均由创业家族内部成员所掌控。即使是聘用非家族成员的职业经理人负责企业的日常管理，这些职业经理人在许多家族企业中没有实质经营控制权。家族企业控股股份公司的股东大会、董事会和监事会具有明显的家族化特征，由家族成员内部控制。
　　（三）中国家族企业以创始人（家长）为集权核心的一种环状差序结构
　　中国家族企业的典型组织架构是以企业创始人家长作为企业的精神领袖，家长居于所有管理层级的中心，围绕这一权力中心生成一个紧密管理层，这个管理层通常由与企业主有血缘关系或其它亲密关系的管理人员组成，然后再以这个管理层为核心联结一个更大范围的亲友圈，外层是更低层次的管理人员和具体的工作人员。这种环状差序结构基本上是一种血缘、宗亲为主的权力格局。
　　（四）中国家族企业非正式行为机制成为企业成员的行为规范
　　在企业内各项专业化职能的运作很大程度上是依靠家族成员之间长期共同生活所形成的一系列非正式行为控制机制（如家族内部的声誉机制、利他主义传统、长期行为习惯）来自我执行、实施及约束，人治色彩浓厚。企业的约束机制和激励机制在内外部成员之间不对称，企业内没有统一的标准来约束其家族成员，主要靠亲情关系来维系。
　　（五）中国家族企业是三维视角的用人机制
　　为了维系整个企业对家长权威的向心力和对家族价值的认同度，家长对核心管理层内的人事安排往往是个人能力、血缘亲疏和企业忠诚度三维角度综合考虑的结果，而家长本人作为同样要受家法约束的家族一员往往只具有在家族内部培养选择继承人的权力和意愿，家长身分及其权威大多情况下是世袭的。在人力资源开发方面，企业主总是尽可能地给予家族成员，特别是对子女最好的教育及商业经验熏陶，对于家族外的员工，家族企业很少有教育培训投入。
　　四、中国家族企业实施家族化管理的原因
　　（一）信用缺失和职业经理人的道德风险是直接原因
　　大量事实表明，我国目前尚未建立起完整有效的社会信用体系，信用缺失现象十分严重，职业经理人普遍存在道德风险。在这种市场环境下，资本所有者在企业中实施家族化管理是一种理性的选择。家族化管理以血缘为背景，人际交往模式建立在亲情基础之上，具有强烈而全面的信任关系，可以减少群体成员间讨价还价和信息搜寻成本防止由于信息不对称而导致的道德风险，从而大大减少监督成本。这种家族规则对家族企业的建立和初期发展是很有利的。在特定条件下，家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的资源进入，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，这时家族企业就能成为有效率的经济组织。
　　（二）家族文化的延续是内在动力
　　在中华民族的传统文化中，代代相传的丰富的家文化以及家族主义是家族企业发展的内在推动力。中国传统文化重视家族声誉和家族利益。在中国人的心目中，家庭、家族有着其他社会组织不可替代的重要地位。同时，家族成员共同遵守的家族伦理规则，使家族成为稳定程度非常高的社会微观组织，从而有利于家族企业的创立和经营管理。从经济学角度来分析，家族在一定意义上无疑是成本最低、效用最大的组织。早在20世纪初，德国著名社会学家马克斯韦伯（MaxWeber）就对中国家族文化与商业发展的关系进行过研究，他指出：在中国，一切信任、一切商业关系的基石明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面，这有着十分重要的经济意义。
　　【参考文献】
　　〔1〕http：money。163。com1005181166VAQ6TV00253G87。html
　　〔2〕http：www。p5w。netnewsgncj201004t2925604。htm
　　〔3〕http：bbs。icxo。comthread21436211。html
　　〔4〕http：www。chinaqking。comcontentshow。aspxnewsid67175
　　〔5〕小艾尔弗雷德D钱德勒。看得见的手美国企业的管理革命〔M〕。北京：商务印书馆，1987。9。
　　〔6〕潘必胜。乡镇企业中的家族经营问题〔J〕。中国农村观察，1998，（1）。
　　〔7〕马力。家族制企业的人力资源开发〔J〕。乡镇经济，2012，（6）。。
　　〔8〕李萍、蒋建华。中国家族企业的人力资源管理探析〔J〕。经济问题探索，2014，（2）。