产品经理如何更好地做决策

　　决策常常有，最后逼出了选择困难症。笔者以决策为题，从三个维度分析了如何做决策。实际上，很多时候的决策都没有想象中那么重要。
　　这样的场景对你来说是不是很熟悉？
　　快到饭点了，打开美团外卖扫了一圈，还是没想清楚到底吃什么？
　　实验上线后一周了，部分指标数据正向，部分负向，下一步怎么办？
　　当前业务陷入瓶颈期，是否要扩展新的方向，寻找新的飞轮？
　　我们总是陷入不同的选择困境中，很难做一个高效的决策。心理学上把为各种事情出主意、做判断的决策过程，看成认知过程，包括信息获取和处理，对行为作出预测和判断。
　　如何更好地、高效地决策？
　　我们会通过以下几个问题来回答。
　　决策什么？
　　如何评估你的选择？
　　怎么快速做决策？
　　一、决策什么？
　　按照成本投入、规模影响和重要性等指标，我们工作中遇到的决策通常有这三种case。
　　第一种：小投入小收益
　　示例：商品详情页增加一个按钮，引导用户领取优惠券。
　　在用户端产品看来，不算是一个大的改变，增加一个引导领券的按钮，可以很快可以上线的小功能，可能都不需要发版。
　　放在整个APP，这个动作只影响了进入详情页的用户，即便他们不喜欢这个按钮，也不太影响他们对商品本身的关注和兴趣。但是，不能说这不是一个重要的决定，至少在增加客户线索层面上，是一个投入少见效快负面影响小的功能。
　　第二种：高投入高收益
　　比如，瓜子全国购业务代言：雷佳音。
　　对整个公司来说，这就是一个中等或者可以说高度重要的决定。花费较多的广告成本，对公司的品牌和客户群体的影响也非常巨大。
　　据数据统计，广告投放后，瓜子IOS端APP下载量8日增幅达83，对应业务全国购百度搜索量增长1。76倍。
　　类似的影响还有公司logo的变化，结果非常不确定。
　　Airbnb的图标更新，带来了用户量的大幅提升；而Uber的logo变成银行，用户都找不到应用程序。
　　第三种：大投入收益不确定
　　开辟新的业务线，比如美团的小象生鲜。
　　毋庸置疑，投入完整的团队、也许在未来的很长一段时间都在消耗资源，而非贡献现金。这对公司、或者是平台来说都非常重要的决定。
　　新项目的失败，并不会带来持久的负面影响。对于已成规模正在寻找新增长方式的互联网公司来说，这是一个常见的决策类型。
　　高投资失败的低影响成功的高影响，对开拓新的市场非常必要。
　　有的公司经常会周期性开展封闭项目，内部赛马，重复试验创新业务；类似的还有Google的X实验室，开发过谷歌眼镜和无人驾驶汽车等项目。
　　一旦确定了重要性，关键决策者和利益相关方，就需要尽快针对性的列出选择项、决策时间和结论方案。
　　二、如何评估你的选择？
　　常见的决策有三种：
　　面对一个问题选择做或不做；
　　给一些选项排序；
　　一个开放性的问题，做什么。
　　不管是什么样的问题，我们都需要创建一个框架，尽可能搜集更多的信息，厘清我们的选项。
　　常见的评估标准如下：
　　1。价值排序
　　确定你最想要的是什么，如果有多项，他们的优先级如何。尤其是在优先级类的决策中，明白你是如何看待不同的相关利益：提升用户价值、增加现金流、还是扩大市场份额？
　　在常见的功能需求中，我们经常秉持最小化和快速迭代原则，这里尽快拿到结果优先级最高。
　　策略实验中，关注到可能的负反馈；更多优先考虑解决大面的紧急问题，边界问题和风控重要性往后排。
　　而在较大的业务尝试中，入驻商家数、新增用户数，可能大于订单现金流和单用户价值贡献。
　　2。成本收益分析
　　了解每一个选项的成本投入、可能的结果以及他们的权重。常见的指标包括：资源投入（时间人力金钱）、品牌和公司名誉、用户价值、数据和系统、财务或法律风险、其他依赖等。
　　重要是明确，收益成本和实现速度是否是当前团队可以接受的；理想状态下，能达到的最大收益；以及最差的结果是否可以承担。如果可以的话，列出所有的影响点和结果明细，给他们打分。
　　三、怎么做决策？
　　我们常常遇到的决策难题是：决策人太多意见不一致，选项太多拿不定注意。
　　1。谁应该参与决策
　　如果是小型的不重要的决定，只要影响方都参与，越少的人参与决定越好。但是涉及到较大的重要决策，可能就需要多人的参与，甚至需要外部人员，比如投资人、顾问甚至专家综合意见了。
　　当然，公司级别的决策，我们不太需要关心，关注即可。
　　2。选项差不多
　　这是策略产品经常碰到的难题，很多选项并没有我们想象的那么容易评估收益和影响，却在投入上都差不多。
　　除了寻找专家和上级的意见，我们唯一可以做的，就是快速上线，ABtest了。
　　你以为上线一个功能就成就一个大杠杆？拯救全世界？Tooyoungtoosimple。
　　很多时候不过是通过不同版本的迭代快速界定问题对不对而已。
　　3。还需要注意什么
　　日常工作中，我们经常跳过决策的界定和选项的评估过程，直接跳到第三步，即快速做决策。
　　原因之一，我们可能都是被动的承接需求，并没有发现可能会面临的问题，也没有去思考一旦需要决策，我们可能的选择是什么。我们能做的只是拿到需求，确定怎么做，而不是讨论要不要做。
　　这就要求我们更多的去关注数据、关注业务，更主动地培养业务的敏感度和行业的认知能力。
　　第二个原因是，我们缺乏快速获取有效信息的能力。
　　决策越不重要，尝试寻求的信息可以越少。比如午饭吃什么，双十一抢哪家衣服，往往是选择越多你越难。
　　信息的获取遵循帕累托原理，80的你可以轻松获取，但是对于决策关键的那20，可能需要你付出额外的甚至难以想象的努力。
　　写在最后
　　绝大部分时候，决策没那么重要。
　　我们只需要保持尽可能少的选项即可。我最近在学习扎克伯格选衣服的思路，不花很多时间在着装搭配上。
　　对于那些影响较大的决定，多花时间获取关键信息，让更多的意见流入，综合价值排序和结果评估。
　　很多问题上也许需要赛马，或者最小化版本快速试错，在更长的时间周期来看，一定是可以获取更大价值的行为。
　　用结果的成功与否来判断决策的好坏，固然简单。但更合理的，应该是关注决策的过程，是否是科学理性、足够的充分。
　　所以，下一次选外卖，可以学Sheldon排顺序，周一苗乡楼、周二四有青年，周三KFC，周四麻辣烫，周五潇湘府。
　　面对实验评估的多组不一致走向数据，确定最基本的底线指标，如果正向，不妨多放流量，去掉更多因素影响。
　　当前业务增长陷入瓶颈，可以考虑内部PK，快速拿到最小化版本，不断试错和迭代，找到确定的新业务模式。希望对你的日常纠结有所帮助。