前人谈团队管理针对不同员工的情境管理法和如何选择

　　本文作者TomaszTunguz是RedpointVentures的风险投资人，曾在Google担任产品经理并参与过AdSense项目。
　　我有一个朋友，他创立了一家很成功的公司，而且还在迅速发展。在最近的一次聊天中，我向他询问过去几年最大的收获是什么。他说，在创业之前，他把管理看成创可贴，用来弥补组织设计上和公司正常运营上的错误。但随着时间推移，他渐渐意识到，管理是公司建设的唯一途径。而他接下来所说的，更令我久久无法忘怀。
　　公司管理也有软件工程领域所说的设计模式（DesignPattern）。在工程领域，同一个问题总是有无数个解决方法。一般来说，工程师们利用设计模式来提升工作质量，通过标准化的做事方式来促进团队沟通，从而加速公司发展。
　　管理团队的方法有无数种，但有些方法在影响力，激励作用等方面显然更优。和工程师们一样，经理们也创造了一系列设计模式，从中发现最佳方法（bestpractice）。
　　对于工程师出身的人来说，学习管理方面知识的机会很少。我也是在Google担任助理产品经理时，由于每两周都要向上层汇报才第一次有所耳闻。这些最佳方法可以给管理者一个很好的思维模型，让他们一点点变得更好。以下便是我总结的两个创业公司管理方法。
　　创业公司管理最佳方法1：情境管理法
　　我首先要谈的，是从我的妻子，同时也是Google一名出色的经理那里学到的，叫做情境管理法（SituationalManagement）。
　　在创业公司中，管理者最重要的作用就是激励员工去完成公司的目标。每位员工工作的动力会随着时间变化，这意味着管理者的做事风格和制定的目标需要对这些变化有所回应。同一种管理风格不一定对每位员工或某位员工的不同的职业阶段都适用。换句话说，不同的情境下有效管理的含义也不同。情境主要有四种：如图所示，横轴表示员工技能水平，竖轴表示员工工作动力，离原点越远表示越高，每一个圆表示一种情境。
　　动力低，水平低：这个情境很简单。它表示员工没有处在合适的岗位上，或者不知道如何在公司里起到有效的作用。这时公司和员工差不多就该分道扬镳了。
　　动力高，水平低：这是员工被聘用或者升职之后最常见的情境。这时他们往往充满激情，但却不了解公司情况，公司文化或者不清楚具体的工作内容。这种情境下最佳的管理方法是微观管理（Micromanagement），将员工的动力转化为技能，从而使员工的工作更加高效并感到被重视。具体来说，这时管理者需要时常关心员工的工作进度，不断取得他们的反馈。如此，员工学习周期变短，了解自己每天工作的效果。几周之内，他们就会学到很多，变得更加高效。
　　动力低，水平高。换句话说，快被榨干了。员工已经为公司尽心尽力工作了很久，而管理者这时最大的风险是员工跳槽。面对这样累感不爱的员工，管理者最好是给他们几周的时间透透气，允许他们自己喜欢或独立负责的项目，找回原来的激情和动力。
　　动力高，水平高。这无疑是员工最好的状态，而此时最好的管理方法就是无为而治。
　　情境管理法提供了一种简化的框架，帮助管理者确定每位员工所处的状态，并用正确的方法发挥他们的潜能。
　　创业公司管理最佳方法2：合理的团队规模
　　在创业公司的核心，它的一大优势是专注带来的速度。组织良好的团队可以完成伟大的事情。创造良好的沟通交流环境是创业公司管理的重要组成部分。而创始人需要平衡的，是控制范围（spanofcontrol）与管理职责范围（spanofmanagerialresponsibility）之间的关系。
　　但在《纽约客》的一篇文章中，Amazon的杰夫贝索斯关于交流这一点却发表了大相径庭的观点：交流是低效的表现。它意味着员工没有紧密地、有机地工作在一起。所以，我们应该减少交流而不是增加交流。
　　贝索斯利用两个披萨的团队理论来减少沟通。即如果两个披萨不能让一个队伍吃饱，说明这个队伍太大了。梅特卡夫定律（Metcalfe’sLaw）指出，一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方，而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。套用此定律，一个团队里的人际关系的数量会随团队的人数增加而指数型增长。所以很多人认为，团队越小，所需的沟通越少，则团队会更加专注，产出更多。