机遇就是一粒种子，也许会在不久的将来成为创新的参天大树。创新竞赛可以为创新程序带来专业的严谨性，把那些能够演变成创新的特殊机遇牢牢抓住。 创造机遇常被拿来与闪电或火花做比较稍纵即逝、难以把握，尤其是一些能够演变为创新的特殊机遇。尽管天马行空在特殊机遇的命运中始终必不可少，但我们相信，严谨的系统管理我们称之为创新竞赛，可以为创新程序带来专业的严谨性。 增加机遇的三个方式 创新竞赛是机遇之间的竞赛，遵循了达尔文的适者生存理论。所有竞赛者同台竞技，只有最优秀的才能脱颖而出。然而最佳机遇极其稀少，该如何增加机遇以确保有足够的参赛选手能跨越你的质量栏杆？我们可以参考以下三个基本方式。 提高机遇的平均质量 如果你创造的机遇质量优于平均值，那么通过率就高。 增加机遇的数量 如果你制造出更多的机遇，将会在其中找到更多特殊机遇。这其中的逻辑十分简单：平均起来，如果能在十万人中找到一个高2。1米的人，那么你就会在二十万人中找到两个。创造更多机遇成为寻找特殊机遇的关键杠杆。 丰富机遇质量的多样性 在控制了参赛机遇的平均质量和数量后，你需要丰富机遇的多样性，比如收集一些怪念头和让思路更狂野些，这样才能收集到更加特殊的机遇。虽然机遇质量的多样性与改善的常规方法相矛盾，但这正是你在机遇创造中所需要的。 内部创建：团队集结号 大部分组织会通过内部个人与团队的创造力，在创新竞赛中集合到大量新机遇。一般，主要采用的方法是推动为创新竞赛提供大量具有价值的原材料，并且希望其中的一部分机遇可以与组织机构的战略方针相吻合，事实上，拉动偶尔也可以被用于竞赛中来。 刺激机遇集合的技巧 对于一些创新人群来说，没有什么比新点子更令人快乐的了。然而我们发现，大部分人都会在被要求集合一些有利机遇的时候深感头疼。对他们来说，想新点子实在是太抽象、太没有结构，而且自由度也太高。这时，你必须为员工提供一些指导。 遵循个人激情 任何领域的敏捷才思都令创新者从他们的个人激情中受益。很简单，列举你的激情那些使你激动而清醒的勇气，然后想一下，那些正在酝酿中的技术、趋势以及商业模式将如何影响到这些激情。你也可确认自己感兴趣的、尚未被发觉的需求。一位狂热的自行车手就开发出一套营养输送系统，用于现有的水化背包（例如驼峰公司，Camelbak），并应用于军队或多种体育运动中。 烦恼激励下的创新 成功的创新者总对身边的世界不甚满意。他们注意到包括自己在内的用户尚未被发现的需求。比如汤姆斯坦伯格（TomStenberg）办公室用品提供商史泰博（Staples）的创立者，他后来还创立了大型连锁干洗店佐特公司（Zoots）。斯坦伯格创办这两家公司都是出于他当时对现有公司的失望。当使用这个方法的时候，列出你在数天或数周内所遇到的令你感到烦恼或沮丧的所有事情，从中选出最普遍和最恼人的几项，然后开始思考解决方案。任何问题都是一次机遇。 构建竞赛基础 聘请一批人花费一天的时间来创新，你会获得数十个，甚至数百个想法，你完全可以从中提取难得的机遇。但如何将这些想法融入到竞赛中去？ 创新研讨会 要举办一个创新研讨会，需要聚集20至40人参加。与会者通常来自你的组织内部，但可能还包括：客户、供应商或行业专家。最好可以尝试招募尽可能多样化的参与者群体。 在研讨会开始时，定义正在寻找的机遇范围并解释为何寻找此类机遇；然后，宣布该研讨会的目的是要确定很小一部分特殊机遇。在会议开始时，要求每人花10到20分钟的时间创造自己的想法，将每4N5名与会者分成一组，每个小组要创造尽量多的机遇，并理清思路、阐明观点。此外，研讨会还要为与会者提供一些想法创造工具，以及足够的时间。我们曾在短短一个小时内成功地举办过研讨会，但你也可以花费数周时间，每次将几个小时花在不同的会议中。 在线提交 另一种研讨会的方式是在网上进行提交和评估。我们已经研发出一种在线软件工具，称为Darwinator，用以管理创新竞赛的初期阶段。Darwinator允许任何参赛者提交机遇。该接口可以确保匿名性，尽量减少办公室政治的影响。你可以给员工设定一个最后期限，让他们提交自己创造的机遇。研究发现，以5～10个机遇为目标会刺激员工参与的积极性，时间的长度可以定在一到两周。 管理个人和群体的创新能力 有些人的创造性似乎与生俱来，他们热衷于创造机遇；其他人则感到比较勉强，不太愿意参加创新程序。这里有几个方法可以让你的员工中参与的人数达到最多。 关注有创造性的少数人 你可能会发现，在组织中，每个人定义特殊机遇的能力各不相同。我们不知道这些差距究竟是源于才能、努力还是使用工具的问题。毫无疑问的是，如果员工能力之间的差距始终悬殊，那么你应当将精力着重花在汲取最佳创新者的创新努力上，而不是用在向不擅长创新任务的人不断施压来取得勉强的答案。 团队协作 创造新构想的最佳方式是将人集结成组，然后进行头脑风暴。但研究表明，如果目标是要产生很多想法，那么其实人在独立工作时取得的成果要远远优于团队合作。 这是为什么？原因很简单，团体动力可能会抑制个人自南地表达想法：有的人出于害羞，有的是受到恐吓。不过，尽管个人分开独立工作将创造更多的想法，但在讨论会上产生的想法更富多样性尽管这些想法良莠不齐。随着多元化的增强，发现特殊机遇的机会也就更多。 期限和交付 群体协作的一个弱点是，人们往往在需要确认机遇的时候拖沓倦怠。以下是一些鼓励人们在期限之内交付想法的技巧。endprint 使用在线提交工具。依据我们的经验，当要求人们在期限内通过网络进行提交，效率一般会大大提高。 安排研讨会。创新研讨会的一个优势在于你可以为创造机遇明确地单独安排时间，而不是把时间都浪费在电子邮件和电话中。你甚至可以邀请员工参与研讨会，然后要求他们在规定时间内独立提交。 数字目标。在规定个体工作的时候，制定要创造的机遇的具体数字。这个数字会依据所在领域而定。如果是征求产品或公司名称，你可以要50～100个，但对于新的商业模式，你可能只要3个。 模板。我们使用一个单页模板来总结构思，模板中包含地区标题、草图和说明。当面对这样的模板时，个人更加倾向于填写出所需的元素。当然，模板不只在于刺激个人和群体提供更多的想法并做更多准备，同样也有利于规范描述。一个设计良好的模板可以被贴在会议室的墙上，为机遇提供一个良好的展示机会。 外部寻找：惊喜就在身边 创新工作广泛开展于微软、辉瑞、本田这样的大牌企业以及上海和硅谷这样的新型企业地区，但创新机遇同样也存在于公司之外的地方。因此，除了内部创造的机遇外，追求创新的公司也应当对外界机遇保持警觉。 感知外部机遇 感知外部机遇要求你仔细扫描周围的世界。机遇不可能从天上掉下来。通常当你确认外部机遇后，你会用内部创造的替代方案进行跟进。下面介绍的一系列技巧，可以帮助你通过感知组织之外的创新活动来创造机遇。 从遥远地域引进创新 你可以在遥远的地区确定优秀的产品或服务，以此来感知机遇，并考虑如何使它们适应其他地方的市场。星巴克创始人霍华德舒尔茨（HowardSchultz）就是在拜访米兰并迷恋上当地的咖啡和咖啡文化后，开创了星巴克连锁。 辨认拥有潜力产品的小公司 小公司可以将大公司所忽视的盲点进行开发并发扬光大。有时，一个小小的创新闪光点可能会适合更加庞大的市场。加利福尼亚一家名叫Gyration的公司为电视遥控器开发了手动传感器。任天堂在发现该技术后立刻将之运用在Wii视频游戏的遥控器中，这比Gyration公司在创新时所拟定的小市场要广阔得多。 为感知创造渠道 上文中，我们曾提到增加特殊机遇的三种方式，下面，再介绍几种感知外部机遇的方法。 被动接受机遇 如果你所在的领域有成千上万的天才在等待伯乐，你只要简单地宣布你的需求，然后坐等汹涌而来的答案提交即可。如果你不在这样的领域之一工作，你依然可以通过向外界征求意见而受益，但不能将其作为机遇的唯一来源。 主动扫描沟通渠道 记者、博主和会议组织者都参与感知机遇的工作。尽管他们的观点是提供给大家的，但你却不能忽视他们所揭示的机遇。因此，组织中的一些成员应当积极地扫描与业务相关的各个渠道，积极发掘新机遇。 参与社会交流 另一种增加感知热度的方式，是确保公司雇用或者留住那些拥有你所需要的社交人脉的员工。处于关键节点的个人可以连接数个群体，并提供有效访问整个社交网络的机遇。 各种社会机构也能促进创新者之间的沟通。这些机构的某些部分可能在职业生活中并不相关。在硅谷，板球和垒球联赛被称为创业活动的温床，在促进思想交流，为企业带来新投资机遇方面起到了关键作用。 筛选机遇：淘汰是必要的 筛选机遇，是在遴选过程中从所收集的机遇中识别特殊机遇的关键。为此，我们提出了三轮过滤筛选环节。 高效淘汰机遇：Darwinator 在第一轮中，强调效率。你可以要求员工通过网络系统提交他们的想法，在线界面能够确保参与者不知道每个想法来自哪个作者，所以他们会根据机遇的实际质量来投票。在所有机遇提交完毕后，参与者开始为机遇评级。 这种自动化的形式使操作变得容易。根据投票，决定哪一个机遇将进入创新竞赛的下一轮。通常情况下，应让平均评级高或者评级高度多样化的机遇入围，即该机遇得到的评价褒贬不一。评分两极化的机遇是矛盾最突出的机遇，请记得，在创新竞赛中，矛盾是非常可贵的财富。 均衡效率与准确：创新研讨会 创新研讨会除了创造想法，也可以用来评估机遇。通常，会要求创作者们将想法集结成组，通过幻灯片或海报来进行演示。口头演示要比网页淘汰花费更多时间，但这样可以对机遇进行更加详细的阐述，使机遇得到更多人的评估，从而也就加强了评估的准确性。 在这种情况下，潜在机遇的数量依然维持着很大基数，通常为50个或超过50个，因此演示汇报应严格遵循210法则。 两分钟个人演示，使用铃声来保证演示者守时 如果需要的话，使用一页幻灯片或者一张海报来提供视觉支持 不提问题、不作讨论 创新研讨会对于审查50个机遇来说是非常有效的。如果机遇数量超过50个，我们建议将竞赛分为几个子竞赛，然后让各子竞赛的赢家再次对决。此外，你也可以使用网页淘汰工具。根据演示，要求一组评级者进行投票。其中，有两种投票方式最为有效。 贴纸投票 使用贴纸投票时，应将每个机遇总结在单独一张纸上，用挂图、表格等形式张贴在研讨会房间的墙上，让投票者有机会在会议开始前了解所有想法。会议中，参与者用圆点贴（或类似贴纸）进行投票只要把贴纸贴在他们喜欢的机遇上即可。每个机遇所得的平均票数应为大约5张。比如50个机遇应得到总共250票，如果有25位参与者的话，每位应投10票。可以限制参与者对每个机遇只投一票，或者允许他们反复投票给同一个机遇。 要记注，投票的目标是迅速淘汰一半机遇。更艰难的决定还在后面，所以，不要浪费过多时间，非要在此刻做到尽善尽美。相较于参与者的人数，更重要的是他们的多样化。因此，评估群组的人数控制在10到20人之间是较为常见的。 贴纸投票的陷阱在于，有些人会坐等别人先投票，观察他们的同事都怎样选择，然后选择同样的机遇。为避免这一问题，你可以留出一段购物期，让大家斟酌自己的选择但不必表达出来。然后为每个机遇标上号码，那么参与者只要在他们的贴纸上写下机遇的号码即可。 电子投票 电子投票也可以避免参与者的从众心理。使用这样的投票工具，你可以根据选项立即进行投票。除此之外，电子投票也为你提供了大量真实数据，便于组织进行模式分析，例如我们的组织更倾向于欧洲的销售机会或这是一个让人们态度两极化的选项人们对其褒贬不一。 无论你采用哪种投票方式，我们建议你在组织创新研讨会的时候考虑以下两点： 检查分布。你可能想让一个平均得分并不突出但却有几位热心支持者的机遇晋级。强烈的观点往往指向特殊的想法。 确定热点。通过将相关机遇集结在一起来进行机遇分类，有时这种集结被称为热点。热点揭示了机遇创造者集中的侧重点并且可以预期在投票中可能出现的问题。比如，5个机遇几乎相同，只是通过不同方式演示出来，每个机遇得票都不高，因此它们可能遭到集体淘汰。但如果你把机遇和热点相结合，那么其背后的真实想法将可能得到足够的票数并存活下来。 强调准确性：根据标准进行淘汰 研讨会的投票充满乐趣，并且可以平衡效率和准确性。但是当你到达创新竞赛的后几回合时，你需要在不完善的信息和客观数据的基础上完成主观的决策。举例而言，3M发展的实现双赢价值（RWW）标准，总结了三个组织在淘汰机遇时试图回答的问题。 机遇是否真实（real）：即该产品或服务是否具备真实的市场？这里的标准包括市场规模，潜在的定价，技术的可用性，以及生产和提供高容量产品或服务的能力。 你是否可以赢得这个机遇（win）：即你是否可以建立一个可持续的竞争优势？你能否将想法变成专利或者品牌？你是否能比其他对手更好地执行它？ 机遇在财务方面是否值得（worth）：你是否有资源需求，并且有信心投资会获得适当的回报？
