组织变革阿里去向何方

　　造梦者和造风者
　　2018年9月，阿里巴巴CEO张勇接棒马云后首次系统阐述组织和管理，在此次内部分享中他提出，不要做自我循环的机器，不要为KPI而活。同年，经历天猫双11十周年的阿里巴巴又一次进行自我升级：阿里云升级阿里云智能；加强技术、智能互联网的投入和建设；天猫自我升级和裂变为大天猫；为未来五年到十年的发展奠定组织基础和充实领导力量，全力打造阿里商业操作系统。
　　张勇在全员公开信中宣布：数字经济时代正扑面而来，社会经济、生活的方方面面正在发生巨大的变化。我们不仅要积极拥抱变化，而且要主动创造变化，这样才能引领时代的脚步，成为新时代的‘造风者。
　　全球经济正面临周期性变化。阿里巴巴经济体正进入多线并举、突飞猛进的阶段。如何迅速调整队形和步伐，完成短、中、长期的部署，正是阿里一直不断思考的问题。短短两个月的时间里，张勇在两次重要发言中先后提到了造梦者和造风者，也就这个关键性问题给出了答案，以此确定了阿里系新组织变革的基本步调。他认为，未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。重构自己，才能带来业务的重构和市场的重构。
　　的确，组织变革是企业强身健体的过程，是企业做大做强的战略性改造重启。未来已来，组织和人的问题却一直都在。从积极拥抱变化向持续创造变化的重要转变，是新组织变革的重大升级，以全新的变革路径、全新的组织形态，去探索更多可能性，才能解决企业面临的新问题。组织结构升级，既是阿里整体战略思考的反映，也是为推进整体战略而做的准备。尤其是过去三年，阿里的组织升级带来的是业务爆炸式的增长，甚至是商业形态的全面变革。复盘阿里巴巴三次组织变革
　　2015年以来，阿里进行了三次系统性的组织变革，每一次组织升级和架构调整都带给阿里一次跨越式发展。此外，组织持续升级的背后，数字经济时代普惠全球商业的阿里商业操作系统也正在形成。可以说，组织的变革重启，给阿里带来了更多可能性！
　　第一次变革
　　2015年，阿里启动集团2018中台战略，构建符合DT时代更创新灵活的大中台、小前台组织和业务机制，设立了中台事业群，让组织结构从树状变为更灵活的网状。不再采用具体的业务模块下分设事业部的方式，而是将之前细分的25个事业部打乱，根据具体业务将其中一些能够为业务线提供基础技术、数据等支持的部门整合成为大中台，统一为业务线提供支持和帮助。这种组织结构避免了不同业务对应不同基础能力的重复建设，也为企业未来创新和快速发展提供了坚实的组织基础。
　　在过去两年，消费者能感受到阿里不同产品之间的顺畅对接，也看到阿里各类日常生活相关的跨界式服务。通过此次变革，快速的响应能力、丰富多元且个性化的解决方案，让商家和行业充分感受到了阿里独特的生态优势。
　　同时，这种面向未来的组织结构让阿里能够在更广阔的领域得以裂变，使阿里生态更加欣欣向荣，超越了纯电商业务，扩宽了商业边界，组织重启使其顺利地形成了一个包含基础设施为底层、商业、服务、娱乐横向有机连接的阿里巴巴商业操作系统。
　　从2015年12月开始，大中台、小前台组织结构一直沿用至今，实际上，张勇接棒马云后今年做出的调整也是对这种组织战略做进一步延续。
　　第二次变革
　　2016年，阿里提出了新零售战略。盒马鲜生也成为了该领域的一大亮点。此次组织重启成立了新零售技术事业群，通过整合B2B、淘宝、天猫等的技术力量，形成统一策略，为全面实现新零售提供强大的技术支撑。
　　天猫技术部负责人吴泽明出任事业群总裁，陈丽娟带领的阿里人工智能实验室也进入了集团创新业务事业群，以推动智能生活、智慧城市的未来构建。
　　2016年底，阿里提出了五新（新零售、新金融、新制造、新技术、新能源）战略。2017年1月，在阿里五新战略开始之年，阿里再次进行全面的组织结构升级。
　　第三次变革
　　2018年，张勇带领下的新一轮组织变革，人才、组织、未来再次成为了核心关键词。高速增长的天猫升级为大天猫，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块，相应承担推动品牌数字化转型建立超市新零售模式实践全球买全球卖的战略使命。
　　升级之后，阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，将中台的智能化能力和阿里云全面结合，构建数字经济时代面向全社会基于云计算的智能化技术基础设施，向全社会开放，为全社会服务。
　　在数字经济时代，阿里巴巴持续的自我升级和组织重启不断创造出更加灵活创新的组织结构，不断升级的高效组织正推动着阿里的商业世界进一步革新和演进。
　　正如张勇所说，别人是看见了才相信，阿里是面向未来布局，相信了就去创造，让所有人看见。正是因为有对未来的组织、人才的思考和长期投入，阿里才有可能创造出更有活力、能够面向未来的经济体。围绕人才战略
　　组织变革过程中涉及的所有调整都反映出了阿里巴巴战略的核心：人才战略。阿里独特的人才梯队和人才培养机制让阿里巴巴具备保持活力和不断创新的能量。那么，阿里一路是如何通過组织人才为基础，为未来进行布局的呢？
　　人才战略是支撑组织架构调整的基础。张勇主导的此次变革涉及人员中，新零售技术事业群总裁吴泽明和负责阿里人工智能实验室的陈丽娟均为80后。三年前，70后张勇成为阿里巴巴CEO，其管理层也大多是70后。
　　传承与年轻化并举的人才战略让阿里良将如潮，支撑了其组织结构调整与业务变革，提供了足够的动力和牵引力。
　　阿里巴巴人事安排打出了组合牌：集团首席技术官张建锋将兼任阿里云智能事业群总裁；原阿里云总裁胡晓明将另有任用；原天猫事业群总裁靖捷将继续担任天猫事业群总裁；原CEO助理李永和将担任天猫超市事业群总裁；原天猫进出口事业部总经理刘鹏将继续留任；张忆芬出任阿里妈妈总裁；樊路远担任阿里大文娱事业群新一届的轮值总裁；陈丽娟带领的阿里人工智能实验室进入集团创新业务事业群以人才战略为基础，阿里巴巴布局未来的变革策略正在悄然落地。
　　激发人才能量
　　赋能、激活、重启，是人力资源近年来经常挂在嘴边的词汇。新组织变革，正是赋能人，激活人，让组织得以重启重生。后马云时代，在张勇的带领下，建立面向未来的组织，正是以激发人才能量为导向。
　　如今，人力资源已经从为企业配置人力作为资源过渡到为人配置企业资源促进整体发展的崭新阶段，国家制定政策法规也在这个方向给予组织红利。在新的紅利期和压力期，合规风险控制的前提下，个体价值开始崛起，而企业则要开始思考如何持续激发人才能量，持续创造新价值。
　　激发活力，组织协同
　　激活个人的同时要强调组织协同，需要建立新的导向机制。传统的KPI考核、计件制在企业野蛮生长阶段提供了高效能，而一旦企业进入到了精细化运营阶段，就对人的效率、服务品质、商业价值提出了全新升级的要求。
　　在精益管理的过程中，企业和市场对产品、服务品质、效率的诉求都上了一个新台阶，人的积极性创造性也要配备相应的活力运转机制。建立新的激励机制和配套的人才激励方案，才能使更加灵活、自由、个性化的需求得以满足，从而形成新的组织合力。
　　充分激发企业的内部活力与外部活力，更加敏捷地响应内部衍生的新诉求和外部带来的新变化，而内包和外包的综合运用，正为组织合力提供了强大的富有创新和活力的组织保障。
　　人机结合，合作共生
　　全球化数字经济时代下，企业制定未来战略时，人工智能高新技术的应用从加分项变成了必选项。由此看来，只有建立人机结合的协同发展机制，才能从容应对人与人工智能合作共生的新局面。
　　人类有自身的优势性，人工智能也是；人类有自身的局限性，人工智能也是。人工智能与人类相互裨益，最终合作共生共赢是未来可期的。在展望未来人机结合时，特斯拉、SolarCity和SpaceX的CEO伊隆马斯克引用了一句格言，如果不能战胜他们，那就加入他们，马斯克认为人机发展最好的结果正是合作共生。
　　通过技术的加持，人们从纷繁琐碎的基础性、事务性工作中解绑，能够用更多的时间和精力去完成更加复杂、更加有趣的事情，以此激活并发挥人独特的个性、创造性和灵性，继而反哺技术。即发挥了创造性和智慧的人能让技术得以商业化、规模化，让技术有更大发挥空间并能够高效应用。
　　谷歌工程部主管库兹韦尔预测，2029年将出现人机完美结合的超人，人类大脑将逐渐与计算机系统融合，使人类变得更聪明。他自20世纪90年代以来发布了147个预言，预言实现率达到86。他指出：我们将获得更多的大脑皮质，变得更加风趣幽默，在音乐方面表现得更出色，同时变得更加性感。未来并不是智能机器人取代人类，而是人机综合体会使人类变得更强大。
　　人与人工智能也让人力资本拥有了更多的可能性，让职能变得更智能。那么，如何让人机结合成为企业的新资本？其中有极其丰富且广阔的想象空间和应用领域，值得我们探索、挖掘与实现。社会化平台用工
　　B2C向C2B的新转型中，员工将更富有企业家精神，成为真正意义上的创客，企业也将日趋扮演平台的角色。此时，开放的社会化平台型用工成为企业面对转型积极的用工策略。
　　企业作为平台，能够吸纳更多内部与外部有能力、有创造力、有担当的创客，与此同时在平台上集中赋能，让管理的边际成本不断压缩降低，同时员工的自雇自驱动让平台的资源效能、商业价值最大化。而内外部创客在平台上长期发挥效能时给企业带来的化学反应，最终可为企业形成良性循环的调动流动互动联动的繁荣生态系统。
　　在张勇看来，阿里巴巴商业操作系统独一无二，它会令阿里巴巴和合作伙伴成为时代的造风者。展望未来，如果要在2036年实现全球覆盖20亿消费者，创造1亿个就业机会，让1000万中小企业在阿里巴巴平台上盈利的目标，绝对离不开对阿里巴巴商业操作系统的夯实和升级。企业操作系统的及时更新升级与重启，是企业变革的根本路径。只有解决了人与组织的问题，才能让未来可期。