上司出了错说还是不说

　　下属出错，有上级，可上级的做法明显错了，作为下属，说还是不说？该说些什么，用何种方式说，才可以有效提醒他？
　　人事部来了新领导，是个台湾人，她敬业勤恳，待人礼貌，然而一段时间后，大家的士气却越来越低落。作为她的直接下属，杨小姐心里着急，她看到这位上级做了很多实质性的工作，态度上也是无可挑剔，只是她把重心放错了，她不去想怎么更好的管理团队和分配任务，而是总喜欢把事情复杂化，并且要自己把握所有细节，任何事情都提出很多要求。
　　员工的自主权大打折扣，下面的员工做了很久终得不到认可，于是大家都很烦躁，而她自己也不明就里，受累不讨好。杨小姐很想去和她沟通一下，指出管理方式上的不妥之处，但总是拿不准主意，不知要怎么才能帮这位新来的上司纠正观念。
　　纠正上级，就是在拯救自己的工作
　　工作的氛围是否和谐欢乐在于团队成员的心态和节奏是不是形成了共振。所谓共振，就是大家想到一块儿去了，从而形成了合力。但工作中，当事双方由于行事风格的差异化、看待问题的视角与动机、拥有的相关经验均不尽相同，很多时候我们的想法与旁人难以达成一致，甚至包括我们的上级。
　　就比如杨小姐和她的新领导，本身的文化背景就不同，对工作职权范围的理解也有所偏差，这就难免会出现分歧，而有的时候，这种分歧会导致上级做出一个错误的决策，事后造成无法挽回的损失。这时我们很容易保持沉默而陷入到一种错误的选择中相安无事却悲苦度日。其实，指出上级的不当之处是对公司也是对自己负责任的表现，只要方法得当，思想交锋甚至冲突都会让组织和自己受益匪浅。
　　哈佛商学院在其企业管理的课程中说道，下属要改善上级的做法，只需要做到三点建设性地表示反对，说清潜在的风险，提出备选方案。
　　然而，给上司纠错，最难的不是说什么，而在于怎么说。对，该怎样把这些不好听的话告诉领导呢？
　　重塑与上级的关系
　　1去了解你的上级
　　在上级工作和与他人打交道时，仔细观察，了解他的行事风格和管理方式，此举为的是设法理解上级的观点。而更为重要的步骤在于可以用上级所关注的问题来询问自己，然后来评价自己的做法，看看自己的风格与特点各是什么，盲点又在哪里。
　　2将协作的方式固定化
　　如果你与上级之间的沟通频率还停留在阶段性的工作汇报，那就没办法从根本上改善你们的关系。必须建立一种属于你们之间特有的联系，按照步骤1中的方法找到合适于你二人的交流方式，可以就工作中潜在的问题多多交谈，提高沟通的频率，并让它成为一种隐性的习惯。一段时间后，可以就这种合作的方式进行反馈和再交流。
　　3和上级达成对目标与期望的一致
　　利用非正式的场合，与上级讨论对成功的标准，甚至找准机会可以互换对彼此的期望。在核心问题上，要努力达成一致，并把它作为所有合作的出发点。寻找任何微小的共识，将它们堆积起来，这些就是属于你们的默契。
　　沟通前，消除戒备心里，将上级视为伙伴，而不是对立方，与其合作。
　　积极地聆听，尝试以上级的角度看待事物，进行对位思考。
　　利用非正式场合和非工作时间了解上司的习惯和好恶，建立工作之外的关系。
　　你的为人要过硬，每一个合作方都需要对方是诚实可靠的。
　　要不断确认在关键问题上是否与上级达成了一致。
　　努力完成或超额完成自己的目标任务，用业绩增加自己建议的可信度。
　　当上级听取你的意见并解决问题时，可对上级的付出表示公开的感谢。
　　及时沟通，不要让沟通陌生化。在危机产生之前，用软性的方式，常给上级提个醒。
　　指出问题和提出建议
　　1设身处地的反映问题
　　要从感性上使上级对可能出现或已经潜在的问题形成印象。对问题进行概述，并且阐明这些问题对工作和组织目标产生的具体影响。如果你从危机中看到了机会，就向上级详细说明转变所能带来的收益。
　　2给出你的解决方案或方法
　　在提议之前，一定思考一个解决问题的方法，详细讲清这种方法比之前的方式具备哪些优异之处，能为个人和组织带来什么。最好能举例说明这种方法如何在之前的工作中起到效果，你从中得到了哪些经验。除此之外，可再准备一些备选方案，界定出这些方案可能带来的收益和风险。这一步表明，你是在仔细思考过所有可能带来的结果之后才向上级提出建议。
　　最重要的环节在于解释，如果你不能让你的解决方案听起来合理有效，那么沟通就会失去作用，要分清建议和发牢之间的分别。
　　3和上级讨论解决方案的影响与收益
　　在诉说观点的同时，邀请上级参与到分析和制定解决问题的行动计划中来，倾听上级的想法，尤其是上级所面对的不为人知的风险与阻碍，同时思考自己的逻辑漏洞，在讨论中寻找更完善的解决方案。始终将讨论的重心放在实行这样的解决方法对组织和最终目标产生的收益，以及对自己和他人的影响。
　　4勇于为你的建议承担责任
　　要让你的上级知道，您愿意为自己提出的解决方案或方法所产生的结果负责。也就是说你是一个担保人，这会加大你建议中的可信度，表明你已认真思考过该问题的所有环节，并且你会全力以赴确保其成功。
　　但同时，要向上级明确说明哪些事你能做、哪些事你不能做，并说明在哪些方面可能需要协助或额外的资源。这种方法可以留出协商的余地。
　　开诚布公，说出你的需求。
　　避免争论，注重于联手想出双方都能接受的办法。
　　了解逻辑限制，并提供一些有创造性的替代解决方案或方法。
　　明确地重复您的期望。你的行动应该与上级和组织的最大利益相一致。
　　不要过多地强调自身的需求。
　　适当讨论改善的最后期限。
　　对话时，多使用我们的称谓，而不是我和你。
　　侧重实现与上级达成共识的目标。
　　发一封电子邮件给上级，感谢他对备选方案的支持和兴趣。
　　如果上级没有接受你的建议，不要带有抵触情绪。寻找机会，再进行协商。
　　我发现我周围全都是一群行事独特的人。渐渐，我明白过来，这些家伙将冲突视为活水之源，认为冲突是组织的重要资产，是一种推动力。他们在处理冲突方面很有一手，包括故意引发冲突，利用冲突而不是避开它，这些技巧很值得深思。这就像早晨的叫醒电话一样唤醒了我，对我来说非常重要。
　　事实上，这些经历后来成为我在斯坦福大学讲授的与冲突和协商有关的课程的主题，这门课我讲了15年。当时我开始真正意识到，冲突具有令人难以置信的重要性，它是一种驱动力，可以创造出必要的不平衡。人们以及组织可以从冲突中学习到很多东西。如果运用得当，冲突可以是一股强大的革新力量。
　　理查德帕斯卡尔（RichardPascale），牛津大学作家、讲师和顾问