实现增长必须回答的个问题

　　本月早些时候，我在怀俄明州杰克森霍尔的一个清静去处帮助一家超千亿美元跨国公司的领导团队探索零售行业的未来。这可不是轻而易举的事。我们发现，有六个问题对这家公司今后的增长至关重要。它们是：
　　我们的高层次理想是什么？我们存在的理由是什么？
　　我们一直在坚持自己的基本理想吗？
　　我们的工作和文化跟我们的理想一致吗？
　　我们和客户的沟通以及我们自己都以这个理想为中心吗？
　　我们的理想怎样提升顾客的购买和拥有体验？
　　我们应该如何调整衡量标准来奖励理想所激发的行为？
　　我渐渐发现，这六个问题相互之间存在联系。它们是所有增长策略的核心，而且无论公司规模大小，无论公司属于B2B领域还是B2C领域，这6个问题都应该融入所有公司领导人的议事日程之中。
　　一年来，我和辛辛那提大学（UniversityofCincinnati）教授克里斯？艾伦走访了多家公司，行程4万英里（约6。44万公里），这些公司都把增长策略和切实的品牌理想联系在一起，而且借此成功地在竞争中脱颖而出。在这六篇系列文章中，我们把自己的认识写了下来绿色清洁产品公司Method正在建立第一座基于自身品牌理想的工厂；摩托罗拉系统（MotorolaSolutions）的理念是帮助人们在关键时刻做到最好，它用依托于这个理念的框架来指导员工的行为；有线电视巨头探索传播（DiscoveryCommunications）的理想是满足好奇心，它一直在这个理想的激励之下无所畏惧地进行创新；在联合利华（Unilever）、购车服务网站Edmunds。com和棒球棒制造领域的标杆企业LouisvilleSlugger，管理团队都不懈地在员工和客户中间推广本公司的品牌理想，从而成为本领域的佼佼者。
　　这些成长型公司都回答了上面这六个问题，而且都确保新员工和客户都对这些问题的答案了然于心。同时，另外三家增长型公司也就这六个问题做出了回答，它们的答案同样值得关注。
　　我们走访了全球最大的电子商务平台之一、乐天（Rakuten，日文中的意思是乐观主义）市场创始人兼首席执行官三木谷浩史。三木谷浩史在东京他喜欢去的一家寿司店里用了几个小时来讲述自己怎样设法坚持隐藏在这六个问题之后的原则，特别是如何跟员工沟通乐天的品牌理想帮助商家实现梦想。每个星期，三木谷在乐天的第一项工作就是在东京召开英文的面对面会议。17年来，他几乎从来没有缺席过。他说：就算我远在欧洲或美国，我都会确保自己能返回日本参加每周二上午的例会。我觉得听我亲自讲述这个理想，同时不要忘了帮助商家实现他们的梦想，这一点对公司成员来说非常重要。
　　跨越中国东海，我们在青岛见到了海尔集团（Haier）首席执行官张瑞敏。这家家电制造商的销售额接近300亿美元。最近，《财富》（Fortune）杂志将张瑞敏评为全球最伟大的领导力榜样之一。他真诚地介绍了海尔的基本品牌理想通过达到世界级质量标准而成为全球华人企业的灯塔。张瑞敏非常热衷于构建企业文化，同时推广他的品牌理想。他的具体做法是取消等级制度，建立让员工更贴近顾客的工作制度。张瑞敏在办公室里和我们茶叙时说道：一直旋转这个制度金字塔很重要，因为更重要的是让员工听到市场的声音，而不是老板的声音。
　　我们最喜欢的一次走访是到加利福尼亚州山景城拜访财务管理软件制造商Intuit公司。Intuit品牌营销负责人丹尼？尤伯利带我们参观了他们的创新中心。在这个过程中，他停下来让我们看了一张20世纪初的餐桌它和这个高科技中心的现代化氛围显然格格不入。创始人斯科特？库克就是在这张木头桌子旁建立了Intuit。他们把这张桌子从库克的地下室里搬了出来，放在Intuit公司最显眼的位置，目的是遵循库克改善客户财务状态的基本理想。尤伯利说：我们把库克的餐桌摆在创新中心的核心位置，激励我们实现‘简化商务生活’的承诺。
　　在我任教的加州大学洛杉矶分校安德森商学院（UCLAAnderson），本科生最常问的问题之一就是，怎样通过建立在理想基础之上的方法来推动企业增长，这也是我的咨询客户们问得最频繁的问题之一。我的建议是：把这六个问题写在一张大大的即时贴上，然后召集团队成员一起讨论。这个办法总能带来好结果。试试看吧。