怎么建立自己的企业文化对企业的重要性论文构建企业

　　企业文化：不再务虚对于我们的人力资源经理而言，企业文化是一个看上去熟悉其实陌生的字眼，作为一个务虚的业务领域，很多人对此其实并不是十分了解。企业文化在我国还存在着许多认识上的误区。清华大学经济管理学院教授魏杰表示，目前，我们国家的企业界和学术界对企业文化有着非常不同的理解，甚至有些理解之间存在着很大的分歧。中国的企业大多是引进国外企业的东西，有些甚至是照搬。真正做到严肃对待企业文化的企业并不多。没有真正捕捉到企业之道、企业精神，而且不能真正在企业经营管理中向员工澄清，最后统一形成共同的行为模式。也就是说，中国企业文化模式普遍存在企业哲学系统的若干元素的缺失，也就是远景和使命的缺失。虽然大家都知道一家企业的企业文化与其业绩表现之间有着必然的因果关系。但其投入与产出之间的过程，从某种程度上来说还是一个黑箱，但也正因为如此，才给了我们予以更多关注和探讨的可能。
　　企业文化杂谈提到文化，最耳熟能详的当是中国五千年的灿烂文化，而这文化，是儒非儒，我们曾经迷恋过，是释非释，我们曾经沉溺过，是道非道，我们曾经迷茫过，我们永远无法清晰地去认识它，却又时时刻刻、无所不在地影响着我们的生活。而今天，充斥于周围空气中的又是种种文化词藻，什么建筑文化、园林文化、餐饮文化、酒文化、汽车文化、甚至车模文化、犯罪文化等等，凡是种种，似乎有一点既便是恶炒而成的热度皆可称之为文化，你却不能拥有，排拆不易。至于企业文化，自其从西方泊来之日起就面临着许多的尴尬，我们曾几何时才有了企业的概念又曾几何时把企业视之为企业，西方工业革命以来长期积累并升华的企业文化从一进入就水士不服也就不足为怪了。还要感谢二十多年的改革开放让我们这一代人接受了那怕些许的现代管理思想，也在一定程度上接受了企业文化，虽然在塑造与建设中不免取其精华、弃其糟粕产生许多中国特色，但总算也拿来了。尴尬之根源在于，理性的、逻辑的、科学的管理思想如何与我们原有的情感的、模糊的、八卦的管理习惯相融合，我们总是不自觉地把灵活建立于原则之上，习惯于以管理家庭的方式来管理企业乃至国家，即修身、齐家、治国、平天下。而西方则更多地会以管理国家的方式来管理企业或家庭，特别在快速发展期规则的作用是显而易见的。现今对快速创业无节制的冲动、面对利益冲突日益突出的诚信危机、政治式斗争与倾轧的余毒成为对现代企业文化建设的最大伤害，所幸我们还是一个很会吸纳并加以同化的民族，在眼见企业文化建设带来好处的时候，我们还是会慷慨地取而用之。每当我们热衷于讨论企业文化，或多或少会陷于偏激的境地，究其原因是没有体会企业文化以下几个方面的特性，一、无论是战略的、制度的、行为模式的还是理念的，每一企业文化内容层次都深深地受到公司管理者的影响、制约、甚至操纵，企业文化依托于企业的存在而存在、发展而发展，管理者对过程的控制决定了其永远的强势地位，我们不妨称之为CEO文化；二、既然涉及管理者的控制，那么这种控制的强弱程度不同，我们习惯称之为强文化与弱文化，圈内人员对不同企业文化的比较、感受会极大影响他们对文化的评判进而影响其态度，而态度是决定几乎一切的；三、企业文化的不同内容因宣传、传播程度不同也影响圈内人员对其认知与认同，大部分人员不要期望去全面了解、更不要期望去影响抑或改变公司战略层次的内容，我们可能根本无从知晓其任何内容，制度性内容因为形成文字并必须遵照执行，认识差异也不会太大，而行为规范、理念性内容因为不同人员所受教育、所处地位不同、对不同事物的关心程度以及对同一事物理解不同，就象瞎子模象故事所描绘的哲理一样，再加上沟通程度不一，成为争议最大的内容，也是企业文化建设的最大难点；四、既然可以有不同认识，除强制性制度性内容外，企业文化内容永远都无对错之分，千万不要对文化内容标上正确与错误的标签，文化对圈内人员引导多于约束、软约束多于强约束；五、企业不同发展阶段的不同战略需求、遭遇发展瓶颈时的变革需要、逆境中的策略应对都会对文化细节产生很大影响，对一支成熟的（或者说麻木的）、习惯于原有文化的队伍造成的特别是行为与理念方面的冲击是巨大的，但更是必要的，同时这种冲击也是企业最易忽视的危机管理的重点；六、企业文化建设是一个体系，但不可能从一开始就必须是一个体系，它永远是一个渐进的过程，不同时期都会的不同的宣传或推广重点。
　　什么是执行型企业文化？执行型企业文化，简而言之，就是能够帮助企业实现既定目标的文化。从这个定义出发，可以衍生出3个子命题：1、可实现的企业目标可实现的企业目标，即是说企业战略目标的制订应该符合市场发展需求，符合投资者及广大员工的利益，并充分考虑到了企业现有资源的限制，因而通过全员的努力是可以达到的。可以实现的企业目标是建立执行型企业文化的前提，如何制订出可实现的企业目标是建立执行型企业文化的关键。2、企业目标的实现方法企业目标的实现方法是连接企业现状和可实现的企业目标之间的桥梁，它的表现形式是一系列的决策和行动。通过激发全体员工的智慧、热情和劳动，有步骤和可测量地一步一步向既定目标逼近，并最终达到这个目标。企业目标的实现方法，就是企业的管理和运营体制，以及运动于这个机制内的各种资源人力、资金、时间、物料等等。企业目标的实现方法是建立执行型企业文化的核心。3、实现既定目标的文化实现既定目标的文化是公司全员在制订可实现的企业目标和实现既定企业目标的过程中，逐步沉淀和积累并被大家认可的一系列观念、方法和规则。制度和规定并不是企业文化，只算是企业文化的产物。文化应该是侵润到每个人心血液中，时时刻刻能发生作用的东西，这里面既有经验的成分，也有习惯的成分，没有足够的经验，没有形成习惯，也谈不上文化。因此企业文化的形成需要一个长期积累的过程，是宝贵的无形资产，是企业的灵魂。为什么要建立执行型企业文化？任何组织都是有目标的生命体，而执行型的企业不过是目标明确而且能够不断在市场上实现目标的生命体而已。为什么要建立执行型企业文化？原因很简单，就是为了让企业能够不断在市场上取得成功。在市场上成功的一个结果是：企业积累的财富越来越多，可以掌控的资源也越来越多，因而企业越做越大；但把企业规模做大并非建立执行型企业文化的目标，而只能算是建立这个文化的一个可能结果，建立执行型企业文化的真正目的应该是为了让企业保持健康的运行机制，这是需要特别说明的。
　　怎样建立执行型企业文化？我个人以为建立执行型企业文化的关键是形成正确的反馈机制。不可能实现的企业目标要能够被发现和纠正，不科学的企业目标的实现方法要能够被发现和创新，不合理的观念方法和规则要能够被发现和扬弃，这一切均归功于企业建立的反馈机制。没有正确的反馈机制，执行型的企业文化就不可能建立。反馈机制的核心在于测量和反作用。由于企业是人的集合体，其反馈机制也不外乎人，即绩效考评和薪酬激励。绩效考评实现对全员的业绩的测量以及对公司总体业绩的测量，以获知企业现状和既定目标的差距，以校验企业既定目标的可实现程度，从而为公司调整既定战略目标和改进现有策略提供依据；薪酬激励则对员工在实现既定目标的过程中做出的主观努力进行评价，积极的成功的创新的努力应得到奖励，消极的失败的落后的努力应得到惩罚，这样可以使得所有人的主观能动性得到正确的引导和激发，从而变成推进企业目标实现的强大动力。绩效考评要实现可测量，必须为整个企业建立科学的预算体系，要能够把企业的战略目标转换成一个个可以量化的指标，并逐层分解成到各级部门，直接和他们薪酬挂钩；薪酬激励要发挥作用，应尽早明确和尽早公告考核指标及奖励措施，使得大家可以正确预期自己努力的结果，从而形成人人奋斗、个个死战的氛围，却又都朝着公司的总体目标。公司要有明确的预期，员工要有明确的预期；公司的考核由市场给，员工的考核由指标给。这是非常重要的。当然，可实现战略制订同样一个非常重要的课题，它是执行型文化的首要前提。要保证制订的战略现实可行：首先，必须从市场第一线收集情报和数据，必须经过各级人员的总结分析判断，最终集思广益，有取有舍，形成全员的共识；其次，制订的战略必须实在，可以数字化，而不是一些笼统的模糊不清的概念；再次，制订的战略必须有轻重缓急的安排，不能过于全面，也不能过于片面。
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