好的领导该如何对待下属聪明的领导如何对待下属

　　好的领导该如何对待下属？
　　有些领导者，凡事以自我为中心，自己认为是好是坏，自己认为是坏是坏。因此，他的下属没有一个人对他不满甚至怨恨。这种领导者，绝对是失败的！
　　老板对下属的要求太高，增加了下属的压力，让他们感到不安。其实每个人心里都有不同的标准。如果你觉得好，别人可能不同意。只要事情本身没有错，就不要太挑剔。
　　要求过高会打击下属的信心，但不明确的要求标准也会让人失去信心。比如有些老板喜欢根据自己的情绪来判断下属的工作成绩。心情不好的时候，虽然下属有多恶心，但他也觉得做得不够好。这种宽时紧的要求标准最让人生气。要求标准要看下属的能力。比如一个初出茅庐的年轻人，老板只能要求他成绩好。相反，一个经验丰富、知识水平高的下属，还只属于中规中矩的阶段，就等于不合格。
　　老板在托付任务时，应该暗示他所期望的标准，这是给员工一个循序渐进，并有一种轻微的压力感，从而提高他的效率。
　　老板发出的指令要清楚，不能含糊不清，不能有可能二字的介入。有人喜欢在批示句之前，加上或许这个词，往往让人不知所措。举例来说：明天有个会议，或许你应该去听。在下属听来，似乎可以去也可以不去。要是不去，又怕是重要会议；要是去了，又怕是不重要的会议，阻碍了做别的事。部下总是不能反问老板：或许就是该去，或者不去？这样问，无疑是批评老板的指令不清楚，但又怕被老板指为擅自主张。以上情况，常发生在很多低层职员身上。
　　明确的指令包括做这件事的目的、内容、相关的时间和地点以及建议的处理方法。有时候，老板自己的疏忽让他的下属无法工作，反而被老板指责。
　　举例来说，一位老板对秘书说：给我打电话给总行的张经理，约他下周五到我办公室来。秘书小姐如言电约，但对方说下周五要开重要会议，而他两天后又要到外地工作一周，建议不如把约会改为明天。秘书想把张先生的话告诉老板，但一连两天，老板都是假的，根本没有机会提及。等到老板上班时，秘书才把张先生的话复述一下，此时张先生已经在英国了；老板责怪秘书为什么不冒说，因为他找张先生，就是要商量一下他到外地后，有什么问题相托。
　　秘书很沮丧，因为在这件事上，她根本没有做错或遗漏，问题只是上级的指示不清楚，缺乏了提到找张先生的大概目的，以至于秘书在提到张先生出国时，没能立即做出反应，要求张先生直接联系上级。
　　事实上，这位老板除了应该提到目的外，还应该向秘书透露如何找到他。很多人认为除了工作时间之外，不应该让下属骚扰；以至于下属有要事找他，往往束手无策，只有空着急的份儿，那么办事又焉能快呢？
　　身为老板，命令下属去做事情必须有明确的公正标准，正如考核一样，60分才算及格。唯有如此，下属才能做好事情，并且对你毫无不满。
　　聪明的领导如何对待下属？
　　现在，随着人们科学技术知识的增加，生活水平的提高，很多管理者觉得部下很难管理，言传身教已经没有什么效果了。根据有效的管理者的做法，在日常生产生活中管理部下应该做八忌
　　避免小恩小惠。这种现象在中层管理者中比较常见。有些中层管理者认为，既然自己对下属没有生杀大权，就用批假、请餐、签审报销单等小恩小惠来关心下属。实际上，小恩小惠只能赢得下属一时的青睐，而更多的下属则关注自己的职业发展和综合能力的提高，一旦你不能满足下属更高的需求，下属就会觉得你并不真正关心他们。再说，小恩小惠往往是为了牺牲公司的利益，一旦暴露在自己身上也是不利的。
　　第二，避免开空头支票。每一个下属都有加薪、升职的期望，作为管理者，不要轻易许诺开空头支票，因为每一个公司，甚至包括私营企业，都有一套关于加薪、升职的规定和程序，不是个人可以随便说了算的，就算你是一把手也是如此。当承诺落空时，你会在下属面前威信扫地。关心下属，重要的不是说，而是做。让下属觉得你真的在为他们的期望而努力和行动，比如在主管部门、其他领导或同事面前夸奖你的下属，给他们施展才华的空间，让他们承担重担等等。假如你已经开了空头支票，又不能兑现，最好的解决办法就是向下属道歉，坦诚地告诉下属为什么不能兑现，以求下属的理解。
　　第三，避免放手不放心。每个下属都有做好工作，做大生意的愿望，但在具体操作中有自己的方法。作为经理，当你安排一项任务时，不要问、关心和指责下属工作的每一个环节，甚至按照你的思维去做下属。这样会让下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。；避免背道而驰。当一个年轻的下属向你抱怨他的工作太累时，你可能会觉得下属想加薪，所以想尽办法让人事部加薪。其实下属觉得累的真正原因是担心自己不清楚的职业生涯，是累，实际上需要你关心的是他的职业发展。这就需要经理者深入了解自己的下属，让自己对下属的真正需求一致。；五、一碗水不端平。如果你把下属分成好，甚至对自己的职业生涯发展不利。这就需要管理者深入了解自己的下属，让自己对下属的真正的需求一致。；避免把下属分成几碗水分成好，甚至不利于那些不利
　　六忌有求必应。人类的需要是无穷无尽的，满足一种需要又会产生另一种需要。作为管理者，对于下属的需要，不应该有求必应：对于合理、条件允许的人，应该尽量满足；对于合理、合理、暂时无法完成的人，应该做好解释；对于要求过高、超越现实的人，应该敢于拒绝，甚至给予严肃的批评和指出。不然既害了下属，又影响了自己。七忌压制下属的牢骚。人人都会有不满，有不满就会发出牢骚，从而使自己得到心理上的安慰。骚扰并不可怕，但是作为管理者，如果不分析骚扰背后的原因，及时疏导，下属的怨气就会积少成多。这种不满很容易像瘟疫一样在员工中蔓延。当其他员工感染时，一场大的动荡是不可避免的。此时，你要解决困难。
　　八忌动机不纯。现实生活中，有些经理关心下属的功利色彩太明显，让下属觉得你并不是真的在关心和帮助他们，而是在为自己的晋升和荣誉拉票。这种关心不仅不会取得好的效果，还会让下属产生逆反心理。所以关心下属一定要真正考虑下属，而不是另有企图，否则会弄巧成拙。
　　公司负责人：提拔下属四忌。
　　不提升下属是错误的，光提升下属是错误的。用户必须使用他们的才能，没有才能就不能成功。企业主管必须牢记这一点，注意提拔四大禁忌。
　　论资排辈选干部，只能压制人才，鼓励阿混。但是，随便打破干部提升的常规，提升的人太多，提升的速度太快，也有缺点：
　　A。不能考察业绩。
　　张居正用器必试后知其利钝，马必驾后知其冲锋来说明人应该试之以事，任之以事，更考其成。调查干部的德、能、勤、绩，以业绩为主。若升迁过快，则无法调查。
　　不利于人才的锻炼和成长。
　　有些人升迁太快，没有足够的时间积累知识和经验。
　　c对工作不利。
　　打一枪换一个地方，来不及施政就升迁，还能有长远的打算吗？它的事业心，责任感能不受影响？
　　刺激当官欲望，促进职位攀比之风。
　　有些人，有心当官，无心干事，这山望着那山高，在台阶上还没站稳，就想挪动窝，甚至厚着脸伸手要官。为了避免这种情况，严格控制提前升迁。
　　北京某大集团公司下属酒店，集团公司总经理聘请一名24岁大学毕业的女子担任酒店总经理，原4名正副经理均为副手。总经理的意图是破格格不提拔人才，这位女士也确实有才华，有能力，有干预，但4名副手不买账，女士孤掌难鸣，工作打不开局面，总经理一怒之下将5名正副经理全部免职，女士自觉呆不下去了，自己联系调到酒店任部门经理。它告诉我们一个简单的道理，提升得太快，对工作，对自己都没有好处。为了适当的过渡培养阶段，不要破坏管理的基本原则逐步提升的原则。
　　无论你个人多么有才华，要想成为一名高级主管，必须有相当的时间和经验，有协调沟通各种人际关系的熟练技巧，有处理各种复杂问题的知识、能力，晋升过快肯定没有这些技巧、能力，难免会顾此失彼，不利于自己的成长。与此同时，一般而言，任何被大家视为上级特别爱的人，都容易引起大家的嫉妒、不满，甚至心理失衡是否正常，毕竟会影响到大家的士气，应该尽量避免。所以，提升职位最好不要超过一个层次，尽量不要超过一个层次。另一方面要采取一系列的过渡措施，让人才有相当大的曝光度，提高人才的信誉度，比如指派他完成公司最艰巨的任务，让他展现自己的才华；在公司各种会议中扮演重要角色等等。
　　事实上，管理者也可以在不立即给予晋升的情况下重用人才，同时让人才明白，尽管他很有才华，但他还是在一个组织里。任何晋升都必须等待合适的时机。为了不叫，太快没用。
　　最后的建议是：过快固然会产生不良影响，过慢可能会导致捻、人才流失而造成损失。因此提醒你：悠闲一点，最好有一个过渡阶段！把握住破格提拔的度，不要从一个极端走向另一个极端。
　　晋升之道，是办公室的秘法，需要企业主管耐心琢磨。实际上，有很多下属比你更深思熟虑。