陈春花领先者如何持续领先？

　　导读：安全感是一种意识，是大公司领导者积聚能量的内心动力；但危机感更要常在，因为只有危机感会让公司这个集体保持对外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，才有可能保持大公司所应该具备的活力。想要吸引客户，仅靠产品信息远远不够了
　　现在的用户，可以通过互联网了解产品的任何信息。
　　曾有公司做过一个调查，CEO们认为企业为顾客创造了80的价值，而顾客只认同其中的8。顾客在第一次购买的决策中，有64是取决于所征询的其他人的意见或购买数据。
　　所以，企业需要知道，用户关心的并不只是技术信息。技术信息即使再透明，也无法吸引用户。要吸引用户，需要的是能够真正与用户沟通，形成互动和社区，生动地吸引住用户群体。因为用户往往跟踪各类关于产品的信息，并最终完成购买决策。
　　2013年褚橙的销售就是一个令人振奋的案例，同时也让人们真正感受到了产品正向信息的魅力，这些信息直接负面或正面地影响着消费者的最终决策，而不是品牌本身。
　　我们会发现，随着消费者具备越来越强的产品判断能力，他们更关注来自产品制造过程的各类评论和信息，所以企业处理各类信息的方式必须进化。当某个产品的制造或者某种服务的产生已经完全同质化，那么向消费者提供有别于竞争对手的产品和服务信息就成为关键。
　　良好的品牌形象并不代表良好的品质，提供正面影响力的产品信息成为企业的重要举措。从竞争力到影响力
　　在现在及未来的商业环境中，竞争力已不是主题。竞争力是产品立足一个开放的、任由用户挑选的平台的基本条件，但是想要在平台上领先，关键是在用户面前的影响力。
　　用户都在成为消费专家，全世界各种各样的产品，它们的价值、价格和含金量都在透明化，用户在这样的商业格局里，已经把选择产品看成是一种技能、一种体验、一种责任。
　　透明的世界也意味着公平、开放的商业环境，当用户具备了识破伪装的能力，能够看穿营销虚实而辨别出产品真正的价值，他们将不局限于评估产品的功能、价格和质量的性能比，而更关注产品所采用的技术、质量、性能等对自己特殊需求的满足。
　　当消费已经成为一种全球范围内的寻宝活动时，显然是谁有影响力影响消费选择，谁就更能持续获得领先。如果原来的领先者还只关心自己的竞争力，那么一定会被竞争力遮住视野。如何将原来更注重体现在企业内部管理的企业文化延展到终端用户，究竟怎样可以使用户也感受到企业或是产品带来的内涵？这是企业需要认真思考的。
　　真正持续的领先者，必然有其商业影响力甚至社会影响力。用户在享用产品时不单单是在使用，更注重表达某种特别的气质，我们将从影响力这个词延伸到信仰，这是影响用户最重要的因素，表达了用户在选择和享用这个产品的过程中体现出的同类人群的信仰。比如，苹果之于果粉们的某种信仰，又比如小米和米粉之间的连接让我们感受到的影响力本身。不断地与用户互动，并找到属于自己的顾客
　　用户时代的到来，能够抓住用户变得比以往任何时候都重要。这对领先者们的持续提出了新的课题：如何在满足需求和保持利润之间进行选择？
　　很多企业忙碌于应对用户的各种需求，一味地围绕用户需求调整企业的运营模式，甚至不断地进行市场细分和产品细分，重新设定业务流程。但是，如果企业无法了解用户的基本特征，而仅仅是围绕着用户做出经营的努力，其结果是无法获得真正的盈利与增长。
　　用户与顾客的区别，是需要企业做出甄别的。在各平台信息过载的当下，如何在扩大的用户群中寻找到属于自己的顾客，是获得盈利的根本来源，这对企业提出了更高的要求和挑战。
　　现在的企业，一方面需要按照用户不断变化的需求设计应对方案，另一方面又需要找到属于自己的顾客，并为其提供独特的价值。只有既能不断地与用户互动与沟通，又能够强化顾客的黏度，企业才能获得真正的盈利增长。
　　因此，新商业世界中的企业，既要能协同内部，又要能协同外部，还要能不断地提供创新的环境，让创新成为常态。这样，企业才能努力在满足需求和保持利润之间获得平衡。安全感是一种意识，但危机感更要常在
　　曾经，任正非在对华为的发展做自我评估的时候说：华为没有成功，只是在成长。我们随意翻看任正非文字记录的华为成长过程，会深深感到，他和比尔盖茨一样，常常居安思危。他亦认为，无论发展得怎么样，至少有三个问题是企业始终不能回避的：
　　第一，不能相信自己无所不能。即使华为在聚集人才、资本、技术，但是否可以持续掌控行业发展的脉络？是否能维持强大的盈利能力？这些都是不可预见的。
　　第二，市场只靠纵向产品是不够的。整个通信领域一直遵循着纵向产业模式向横向转换的趋势，只有扩大产品的横向市场能力，才能继续创造新的利润体系。所以我们会看到华为体验店这样的创新举措。
　　第三，高利润和模块化产品可能带来困境。在原有的通信制造业领域，一个足够长的产品线中往往潜伏着无数的敌人和对手。创新规则、行业变迁、竞争重点随时都可能让利润点转移，华为是否做了足够的准备？
　　从任正非的话中，我们可以看到一个简单的事实：企业如果不能在组织与文化上做出根本性的超越，也就无法保持自己持续领先者的地位。
　　安全感是一种意识，是大公司领导者积聚能量的内心动力，但危机感更要常在，因为只有危机感会让公司这个集体保持对外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，才有可能保持大公司所应该具备的活力。
　　吉姆柯林斯在《再造卓越》一书中说，狂妄自大是任何公司进入衰退的必然征兆，我非常认同这句话。
　　所谓企业，就是要持续成长，永续经营。一个阶段的领先无法确保下一个阶段还能持续领先。因此，必须要领导者有勇气进行决断，要不要持续变革？从某个角度来说，持续领先就是持续变革。