领导别后知后觉

　　我的一位教练学员是某跨国公司中国区的销售总监，在他的领导下，公司销售业绩一直不错，团队管理也井井有条。然而，近期外企的日子不好过，销售总监的压力陡然增大，家里又有些变故，导致他一直处于神经紧张的状态。最近，在一次公司内部业务会议上，他的一个方案遭到一位年轻经理的当面反对，让他一时下不来台。这个经理是部门的一个骨干，一直是销售总监的爱将，也因此比较得意忘形，在团队中说话比较直接。在平时，销售总监认为这样有个性的人好，能干，不唯唯诺诺，有见地。但是不知什么原因，在这次会议上，这位经理表现得特别自命不凡，甚至有些攻击性。如果换了平时也没什么，但是在这次会议上，销售总监的火一下子就上来了：别以为你是老几，这里我说了算，你爱干干，不爱干拉倒！不料，这位经理不但没有退缩，反而一反常态地与他争执，于是他当场就把经理赶出了会议室。该经理就提交了离职报告，把老板炒了！销售部门就这样损失了一个培养好几年的业务骨干。
　　领导的知觉
　　我们都知道，人类的行为是受大脑控制的，一个人的思维方式、认知世界的方式决定了其行为表现。发展领导力作为改善成人行为方式的一种努力，实际上是提高领导者认知世界和思维方式的一个过程。
　　人类的思维是有一定层次的，越高阶的思维方式，通常消耗的能量越高。人类有一种下意识的倾向，就是尽量回避高耗能的思维活动，代之以低耗能的活动。例如，当你第一次搭乘某条地铁线路时，你通常会仔细地查看地图，确定出口，甚至思考在哪里上车人比较少这些问题。但是多乘几次后，大多数人都迅速形成某种习惯，以一种类似条件反射的方式完成乘地铁的过程。有研究表明，在人一天的工作当中，这种类似条件反射的低阶思考方式占有惊人的比例，主动的、高阶的、需要比较强的知觉（awareness）的思维占比还不到19。
　　上述事实的一个结果就是，在很多领导者的行为当中，实际上主动思考的成分很少。在本文开头的案例中，销售总监和年轻经理都处在很低阶的思考状态中。总监没有意识到，由于工作和家庭的双重压力，他自己已经处于非常态的情绪下，此时的行为很可能出现偏差。在会议中，当这位年轻经理一反常态地与他执拗对峙的时候，总监并没静下心来思考问题已经出现偏差，而是任性地让情绪发泄。而作为这个年轻经理，思维方式也是在很低阶的状态下，他没有意识到老板的状态不佳，反而一味地较劲。就这样，双方都没有意识到出了状况，放任冲突直接升级，最终导致难以收拾的结局。
　　在这样的一类案例中，意识到是一个关键词：总监没有意识到他自己的状态不好，没有意识到他的员工今天有些反常，也没有意识到他将员工赶走的后果。这就是领导力的核心问题之一：知觉。事实上，知觉程度很高的思维状态是不容易达到的。下属在公开场合顶撞老板，任何做老板的心里都会不舒服，因此都有直接动用权力将下属赶出去的冲动。这个时候，具有一定的知觉，实际上是考验领导者成熟度的重要标尺。条件反射式的思维方式连小孩子都会，一个领导者能否达到较高的知觉程度，正是他是否成熟的标志。
　　知觉的三个层次
　　先知先觉知觉程度较高的领导者比较善于调整自己的行为。卓越的领导者会在事前就思考与追随者和当时的情景有关的问题，能够比较好地预判需要的领导力行为，主动调整自己的状态。这种知觉水平是相当高的，我们不妨叫作先知先觉。
　　在上述案例中，那位总监如果在召开会议之前，能够意识到最近工作、家庭问题导致自己心绪有些烦躁，在面对员工顶撞时，就能够察觉到自己的火气似乎难以控制，这样他也许会采用不同的做法，实在不行至少可以搁置争议，甚至推迟这个会议，不至于出现那种失控的局面。
　　所谓先知先觉，并不是说任何事情都能够预判到，毕竟我们不是上帝。有很多领导力情景是无法预判的。但是，在这种无法预判的情景发生的时候，作为领导者，如果能够摆脱条件反射式的反应，站在第三人的立场从旁观察，采用一种俯瞰的视角，分析此时的状况，往往能够做出比较理智的判断，做出正确的行为。由于这种思考方式需要在双方交互的同时，又要在一定程度上置身事外，我们把这种思考方式叫作抽离式思考法。
　　一个达到先知先觉水准的领导者，往往养成一种习惯，会在与别人交互之前，尽量事先考虑一下沟通互动中可能的场景，并且反思一下自己当时的状态，然后预先考虑好与人互动的一些策略和方法。如果碰上不能事先预判的场面，也尽量采用抽离式思考法，能够以一个旁观者的角度，客观地观察当时的场面，而不是让条件反射式的情绪化思维左右自己。显然，这种预判抽离式的思考方法，是需要长时间训练才能养成的一种行为习惯，这种方式需要的思考能量无疑是比较高的。一个在领导力水准上达到先知先觉的领导者，总是会在适当的时候，让自己在处理领导事务时进入预判抽离的思维状态。
　　后知后觉先知先觉的思维方式不是我们日常习惯的思维方式，如果不加以有意的培养，几乎没有什么人天生愿意使用这种思考方法。那么，有没有办法能够让我们逐步养成先知先觉式的思维习惯呢？答案是肯定的。设想一下，如果我们不能有效地以预判抽离方式进行思考，就常常会犯一些前述那位销售总监的错误，不是吗？如果我们在犯了此类错误之后，能够经常进行反思，也就是说做个事后诸葛亮，虽然我们不能改变事情的结果，但至少对这种情景，甚至对自己的状态都会有更深刻的认识。这样，在下一次面临这类场面的时候，我们重蹈覆辙的可能性就小了一些。如果我们一直坚持这样的反思活动，我们不就逐步培养了自己先知先觉的习惯了么？我们把这种坚持反思的方式叫作后知后觉。
　　后知后觉的难点在于它必须持续进行，如同曾子所说的，吾日三省吾身。一次反思不会使学员养成先知先觉的思考习惯，只有习惯做事后诸葛亮，才能有朝一日变成真正的诸葛亮。因此，几乎所有有效的领导力培养方式，不管是课堂学习、辅导教练还是行动学习，其成败的关键都在于，如何有效地引发学员持续的反思行为。
　　不知不觉显然，前面那位总监和经理的条件反射式思维方式，就属于不知不觉了。这种状态最麻烦的地方在于不知道自己不知道。在生活中，很多人常年处于不知不觉的状态，在类似的问题上一再受挫，往往就是处于不知不觉的状态无法自拔的结果。
　　打破不知不觉的状态，最主要的方法就是和每个人清晨起床做的事情一样：唤醒铃和照镜子。在忙忙碌碌的实际工作中，特别是在压力巨大的情况下，许多领导者往往迷失而脱轨。这时，需要有个声音大喊一句：领导，醒醒！你知觉了吗？这个唤醒铃声可以来自自身，也可以来自他人，如信任的亲友、同事、教练。而照镜子是一种人为的抽离，即反馈。我们近年的调研发现，反馈貌似简单，如果能够持之以恒，却是领导力发展最行之有效的方法。
　　我们都知道，纷繁的工作需要领导者在状态，也就是需要他们从睡梦中醒过来，打扮好自己，把应有的面貌展示出来，进入工作状态。