贝索斯的决策心法选择比天赋更重要

　　2018年7月，在彭博富豪指数排行榜上，亚马逊创始人杰夫贝索斯个人净值突破了1700亿美元，成为现代史上最富有的人。
　　杰夫贝索斯所做的事情，以及他可能会做的事情，可能是我所见过的最了不起的成就，沃伦巴菲特在谈及长达八年的市场观察时说，因为他涉足了两个非常重要的行业，同时在竞争对手的眼皮底下，成为了重新定义市场的领导者，在实质性的大业务中取得了成功。
　　亚马逊用了24年时间，从一个网络书店成长为全球商品种类最多的网上零售商，同时也是全球第二大的互联网企业。
　　回顾亚马逊的成长史，可以发现亚马逊在1994年成立以来，发生过两次定位转型，步步推进的战略目标，引领着亚马逊走向了世界领先的地位。
　　曲折开端：
　　选择比天赋更重要
　　天赋得来很容易毕竟它们与生俱来。而选择则颇为不易。如果一不小心，你可能被天赋所诱惑，这可能会损害到你做出的选择。外祖父对贝索斯的告诫影响了他的一生。
　　在1994年贝索斯辞职之前，他在纽约一家金融公司上班，过着薪酬不低的稳定生活。当他向老板提出在网上卖书的想法时，他的老板让他在最终作出决定之前再考虑48小时。
　　当时想来，这个决定确实很艰难，但是最终，我决定拼一次。我认为自己不会为尝试过后的失败而遗憾，倒是有所决定但完全不付诸行动，会一直煎熬着我。在深思熟虑之后，我选择了那条不安全的道路，去追随我内心的热情。我为那个决定感到骄傲。
　　当时创立亚马逊的步骤很简单：招募团队创建网站，修缮仓库建立物流，快递服务则外包给美国邮政快递公司。
　　亚马逊的销售模式省去了中销商，在顾客下单之后，直接向批发商订购，公司本身没有库存。亚马逊的书，价格比实体店的便宜30，批发商给亚马逊的价格则便宜50，亚马逊靠赚取差价获得微薄的利润。
　　在亚马逊正式推出的3天后，雅虎创始人杨致远曾邀请亚马逊在雅虎主页上开设窗口，这促使亚马逊的订单飞升，第一周就接到了超过1。2万美元的订单。在亚马逊推出的第一个月，亚马逊的业务范围就扩张到美国50个州。
　　第一次转型：
　　先做大VS先盈利
　　亚马逊最重要的一个词是YES。贝索斯正确解释了传统的企业等级制度：假设一位初级主管提出了一个他们想尝试的新想法。他们必须说服他们的老板，他们老板的老板，等等。在这个链条中，任何一个‘NO’字都可能扼杀整个想法。这就是为什么灵活的初创公司能够如此容易地屠杀掉那些墨守成规的巨大恐龙：即使有19个风险投资家说不，只要第20个人说‘YES’，就足以将一个颠覆性的创意变成商业。
　　因此，贝索斯围绕着他所谓通向YES的多条道路扩张了亚马逊，考虑所作决策的可逆性。其中对于更大的创意和纵向扩张，贝索斯会采取单向门的决策策略，一般决策时间较长。
　　在第一次由卖书业务转向其他领域的单向门决策中，贝索斯以扮演首席减速官而自豪。他在寻找三样东西：首先是创意，贝索斯指出：我们必须有一个差异化的想法，它不可能是‘我也’的产品。第二是规模，随着时间的推移，我们已经有了一些非常大的业务，我们无法把精力投入到一些小事上，因为即便其成功也只是小事。最后则是一个值得硅谷投资的资本回报率，即使是规模可观，他也必须有良好的资本回报率。
　　所谓单向门决策，其实很像运筹学中的决策论。一般用决策树的分析方法来判断其可行性，是直观运用概率分析的一种图解法。
　　在1998年当亚马逊开始扩张业务时，公司内出现了两种声音。一方是以贝索斯为主的方阵，他们主张快速做大（togetbigfast）的战略，认为应该利用先行优势，在传统的零售商进入网络市场之前占据市场。
　　另一方则认为亚马逊应该先实现盈利（togetprofitablefirst），做好书籍品类销售。因为那年亚马逊已经盈亏6。05亿美元，负债超过20亿美元，而快速做大需要很长的盈利周期和高额成本。这使得那些本来就对品牌延伸到其他领域持怀疑态度的股东更加不安。
　　这就是典型的单项门决策问题，最终亚马逊选择了大刀阔斧的拓展书籍以外的业务。但贝索斯做出先做大决策绝对不是一时冲动。虽然当时亚马逊盈亏严重和负债巨额，但亚马逊的股票在两年内飞速上涨（每股从1。5美元增长至123美元），年毛利润增长9倍达到2。9亿美元，并且具有1650万的顾客基础。
　　良好的创意、庞大的客户规模及未来可观的回报率，让贝索斯有信心快速做大。
　　第二次转型：
　　在可逆决策中不断渐进
　　2000年的互联网寒冬过后，亚马逊终于在2002年2月，实现了自成立七年以来真正的盈利。经历了跌至低谷而后生的亚马逊，并没有停止自我转型。
　　显然互联网寒冬并没有吓退贝索斯进军其他商业领域的想法，相反，劫后余生的亚马逊在第二次转型中扩张得更有战略性也更大胆。
　　第二次转型中涉及更多的是双向之门的可逆决策法。这些决策往往更适用于渐进式的改进，决策所花时间比较短。如果被事实证明是不明智的，随时可以进行逆转，并不产生难以承受的损失。数百名高管都可以为一个创意亮绿灯，员工可以在公司内部自由进行挑选。
　　他知道，我们也知道，如果没有失败，你就无法创造发明或进行实验，贝索斯的长期副手、亚马逊消费者和零售业务负责人杰夫威尔克表示，我们很乐于尝试。事实上，我们希望它们发生在任何地方、任何领域。杰夫不需要审查这些，我也不需要。
　　就是在这种相对宽容的环境下，2001年，亚马逊推广第三方开放平台Marketplace，取得了不错的反响。亚马逊2015年公布的平台卖家数量有200多万。
　　亚马逊在2002年提供了开放平台及云服务平台AWS后，基于平台研发智能产品。陆续推出Kindle、智能音箱、智能眼镜及无人机等等。还不断完善平台配套服务，推出Prime、FBA服务等。
　　其中Kindle的成功研发及大卖，是亚马逊从谷歌和苹果的左右夹击中脱颖而出的关键。由于我们的Kindle售价接近成本价，因此我们无法从卖出的每台Kindle获得100美元的利润，但只要用户持续使用我们的产品，我们同样可以成功。显然关于Kindle所做的研发也是双向之门的可逆决策。
　　双向之门的开放决策法对公司员工不断改进的想法做出了肯定与支持，从而促进了今日亚马逊商业生态帝国的建立。
　　但并不是所有人一开始都看好亚马逊的转型，巴菲特曾说过你可以举办摇滚音乐会，也可以举办芭蕾舞演出，但你绝不能在举办摇滚音乐会时告诉大家自己正在进行芭蕾舞演出。他认为，对于一间上市公司来说，他们的最主要任务便是向公众说明自己是在举行摇滚音乐会，还是举办芭蕾舞演出，然后投资者才能作出正确的选择。
　　然而，亚马逊用事实向世界证明了它可以在举办摇滚音乐会的同时演出芭蕾舞。
　　决策心法：
　　应立足于公司长期的发展
　　其实，无论是亚马逊的两次转型，还是发展期间的决策，都和贝索斯的经营理念有着紧密的联系。贝索斯信誓旦旦地对股东说着：如果一家公司致力于长期发展，那么投资者和客户的利益便会得到统一。而致力于短期发展的公司，则往往无法获得这样的结果。事实上，长期的发展往往涉及到公司的改进和扩张。
　　在亚马逊成长为商业巨头的24年间，有着许多的教父，但只有贝索斯这一位自始至终的亲生父亲，他在亚马逊的三次定位及转型中起到了不可替代的作用。
　　贝索斯根据决策过程的可逆性将其分为两种。一种是以战略决策为典型的单向门决策，一旦决策错误，公司便难有挽救的余地，所以需要在每个环节慎重考虑。而另一类则是以产品渐进研发为典型的双向门决策，即使决策失误，也不会伤及企业根基，一般稍加分析判断就可做出决策。
　　贝索斯正是深谙决策问题的奥秘，所以在亚马逊的发展过程中做对了大部分的决策，将公司的执行效率与正确率达到行业顶峰。
　　虽然仅靠决策方法不可能造就亚马逊今日的辉煌，毕竟在决策之外还有执行能力、技术团队等关键因素，但谁都不无法否认正是一次又一次的正确决策引领亚马逊走向帝国。