线下经营回暖？书店未来的机会在何处？

　　文曾锋苏州凤凰投资管理有限公司总经理
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　　商务君按：假期余额不足，是时候说点正事儿了！这个小长假，景区客流爆满，书店里读者也不少。有报道称，过去一年受疫情影响，超七成书店客流量下降，近一半书店出现亏损。书店生存举步维艰，而未来又该何去何从？
　　2020年1月的北京图书订货会前，徐智明老师针对书店业的未来，从价值、模式、供应链、选品、产品、电商、场景、数据、活动、设计，提出了书店重做的路径。放在一年后的今天来看，这仍然是非常正确和精彩的观点，只是突发的疫情在很大程度上影响了实体书店对这一观点的认知、理解及具体实践。
　　过去的这一年，目送了一些书店的离开，也迎来了一批书店的新张，书店业从惊慌转为了淡定，重新回到了正常的轨道。刚刚过去的全国两会上，针对出版业的提案还是与规范相关市场秩序有关，政府工作报告中再次提及倡导全民阅读。
　　前两天，我写了一篇文章《以平常心看待实体书店》，为什么用平常心这个说法，是因为无法准确判断这一局面，高看或看淡实体书店的现状及未来都不是一个准确的视角。对书店业而言，今年是一个全新阶段的开始，还是只是过去类似年份及场景下平常的一年？
　　我认为，至少还是可以把书店重做这个观点拿出来重新咀嚼和消化一下。但我首先想到的是书店业需要放下思想包袱、放下伪装，认真地审视周遭环境和正视自身。驱动实体书店重做的基础是什么？是生存的需求，还是发展的需要，这是不同的维度，也有不同的选择。
　　1984BOOKSTORE
　　重做意味着重新审视书店面对的环境
　　很明显，书店业的外部形势没那么乐观。虽然主管部门对于实体书店这一业态是支持的，不管是口头还是实际行动及政策上，但不可能尽如人意。一些涉及市场交易规则的基本问题，比如零售折扣规范、图书盗版问题没有得到解决，是不是趋于更加严重不能妄下评论，但确实没有好转。
　　由技术进步带来的互联网销售平台及渠道更替正日新月异，书店业自身也从线下走到线上，做营销、做销售。消费者对书店的认知及需求随着新世代人群的更替而发生变化，但书店业对阅读行为和购书行为的研究还是严重不足。业内外对于书店形态的了解和理解越来越深入，进入书业领域或跨界操作有了许多实际案例。外面的人想进来，里面的人想出去，也是一种真实的写照。
　　书店还有许多需要面对的现实问题，比如消费者购买力的分化、阅读载体的变化、纸质阅读率的下降、从业人员职业吸引力下降等等。用一句话来总结书店的外在环境，就是放弃幻想、拾起理想、追求梦想。外在因素应该是驱动实体书店变革的主要原因。
　　LongTimeNoRead好久不读
　　重做不是重新再来，更不是涅槃
　　创新不是书店重做的方法，只是书店重做的途径之一，因为创新并不容易。创新意味着打破旧的思维逻辑和规则，放弃曾经的惯常做法，这需要书店业准备好相应的人才、资源及资金。业外进入者在某些方面是有优势的，没了那种固执的想法，拥有观察书店的全新视角和书店业原本不能掌握的资源。山就在那里，但要能爬上去才行。
　　以书店业现实的物质基础并不具备推倒重来的可能性，书店的内生因素在某种程度上会成为书店重做的反向力量。书店业的韧性和忍耐力在很多时候是个优点，但也会成为阻碍发展的制约力量。书店业能够看到很多问题，包括上述的外在环境问题，但解决或应对得不太好。这与书店的能力有关，也与其他很多原因相关。近年来，新开的书店也并不代表诸方面都是按照理想状态来呈现的，因为思维和操作的基础在很多方面仍然会受到旧痕迹的影响。
　　重做意味着重新定位和重新融入
　　前几年，新一轮的实体书店更新从空间再造开始，进而寻找有效的商业模式，这其实是一个补课的过程，而不是创新的过程。在补书店落后于时代进步、文化需求和商业发展的课。把书店放在社会、文化及商业发展的大进程中，解决书店的重新定位和重新融入，将是未来需要解决的现实课题。
　　需要在社会公共职责的重新定位和分工中找准书店的位置。倡导全民阅读是图书馆、书店以及其他各种力量的共同职责，共同来营造这种社会氛围，但也有主次、轻重和缓急之分。书店是企业，企业的问题有相应的解决办法，这是市场规律所决定的。书店需要寻找的是商业模式和生存方式，提供阅读服务只是其中的可行性之一。
　　需要在创造及满足新的文化需求中认识书店的能力及不足。在大文化消费的范畴下，图书消费显得古老而传统，需求存在，但事实上已经不是主要方向，特别是把那些刚需图书的消费剔除后。经济发展、收入提升所带来的文化消费提升不一定能直接反映在图书消费上。密室逃脱、剧本杀甚至盲盒等成为年轻人文化消费体验的新阵地。书店业需要围绕图书进行消费的再创造，离不开书，但也不能只有书。
　　书店新增桌游项目
　　需要在零售商业前所未有的激荡变革中找到书店的物理空间和场景呈现，展示出书店的商业价值。城市商业更新是传统载体价值下降和新载体价值产生的循环过程，依附其上的是品牌。各类电商平台、商业综合体将在未来很长时间内满足消费者线上线下消费的需求。书店业需要寻找在这些平台及载体上的位置，通过合作带来的双向作用找到书店未来的安身之所。中国的零售商业鼓励创新、追求创新，这才是书店进行变革、找寻自身价值和发展模式的良好外部环境。
　　重做的难点在于做
　　徐冲老师曾经写了《做书店》一书。这么多年过去了，书店业内出版的相关指导性书籍在书名上确实还没有超越这本书的。做这个字包含着零售书店的各种酸甜苦辣，务实，又带有深厚的情感。曾经做书店可以有严谨的规律和流程，现在做书店尤其是重做书店已经不那么简单。
　　徐智明老师的书店重做理论提出了10个重做方向，理论维度和实操层面皆有。国有新华书店近年来的主要提法是转型升级，究其理论基础实质是一样的，只是完整度或提法略有不同。前几天，业外某大咖也写了一篇关于实体书店的文章，提出了拆书店的概念，把实体书店按照产品、服务或技术拆成了一个个独特的等式，每个单项相加就等于这个书店，比如蔦屋、诚品或亚马逊，这也是很好的观察点。
　　蔦屋书店
　　诚品书店
　　做任何一件事一般来说都可以用3句话来说清楚：为什么做？做什么？谁来做？就书店业而言，第一个问题已经不用再讨论了，全行业都有充分的思想基础，推动书店的变革已经成为一种内生需要，不变不行。但做什么和谁来做，对书店业而言，现在及未来都是难题。或者说，很多书店就停滞在这个阶段，有理论基础但缺乏实操方法。
　　做什么还是立足于书店自身的长短板以及书店期望达成的目标，而怎么做则是为书店变革提供物质准备和工作路径。如果说很多书店还没走上正常轨道，其实还是只解决了是什么和为什么的问题，也就是思想层面的问题。或许我们也可以换个角度来推动。可以先思考下做什么，然后是为什么和有什么，再想想谁来做。书店重做的十个方向给出了很明确的做什么，对照书店自身想想书店如何选择这些方向以及具备哪些资源，最后想想由谁来做，人才和团队是最重要的。
　　书店业的变革无论是缓慢的还是急速的，至少有1点，这个进程已经停不下来了。各种类型的实体书店需要在这一进程中调整自己并且找到自己的位置，基于文化也好，基于商业也好。实体书店的未来，才刚刚开始。