黄光裕布阵两大战场打响反击战

　　创始人回归企业，更需要创始人能拥有不顾外界质疑、超越以往勇敢革新的勇气，以及看到未来长久布局的前瞻性和决策力。
　　作者Cindy
　　编辑刘珊珊
　　如果从去年2月发布内部讲话开始计算，黄光裕已经正式回归国美一年。
　　在风云变幻的商业战场，外界可以清晰看到，黄光裕回归后带来的一系列变化：让国美从被动防御型转向主动进攻型，比如深化家生活战略、进军家装领域、转型娱乐化、构建全零售，里里外外都体现着国美创始人的意志。
　　但再造国美主动进击成效如何，业绩无疑才是最直观的验收单。
　　3月31日晚，国美零售发布2021年财报。财报显示，2021年国美零售营收464。84亿元，同比增长5。36；综合毛利率约14。40，比去年同期增长2。24。
　　从GMV看，2021年国美零售总GMV为1468。7亿元，同比增长30。4。同时，全年实现经营活动现金净流入6。49亿元，净亏损则大幅收窄，意味着国美有了更充足的弹药库，去保证战略的推进。
　　核心指标全面向好外，国美在财报中强调，2021年全零售生态共享平台基础设施搭建已完成，线上真快乐APP和线下国美门店完成互联互通，实现了双平台的一体化运营，推动国美实体门店实现数字化转型。
　　多位观察人士表示，从财报可以看出全零售生态效应初显，为国美战略的长期可持续发展奠定了基础。
　　很大程度上，这是黄光裕经营范式的体现。有观察人士表示，对曾创造辉煌时代的企业来说，创始人的高瞻远瞩、卓识远见，往往起到无可替代重要作用。
　　从不少案例可以看到，当创始人离开一线后，诸多企业又因种种遭遇危机，需要创始人再度归来。这是苹果乔布斯、宝洁雷富礼、雅虎杨致远、沃尔玛山姆沃尔顿、携程梁建章、戴尔迈克尔戴尔等一众知名企业创始人再度出山重要原因，为重振公司辉煌，大张阔斧在企业实施新一轮变革。黄光裕的回归，也是如此。
　　01hr看成绩：主动出击取得突破
　　对所有回归创始人而言，回归第一年的成绩单相当重要：从市场投资者、观察人士，到董事会、内部员工，大多会从中去观察创始人改革战略的正确性，以及未来走势。
　　众多创始人回归案例中，最为人所知的当属乔布斯回归苹果。他回归前一年，一度引领全球PC业的苹果，沉沉浮浮后股票暴跌，年销售额暴跌至70亿美元，市场份额下降至4，濒临破产，如同乔布斯后来回忆那样，我们离破产不到90天。
　　不过，在他回归之后的第一年，苹果从巨额亏损实现3。09亿美元盈利。这才有了现在都津津乐道的乔布斯归来，苹果归来，开启新辉煌时代。
　　国内也有相同例子。李宁拱手把市场第一位置让给安踏，遭遇持续三年亏损，2015年初李宁回归担任总裁兼CEO，全面接管公司管理事务。2016年，李宁扭亏为盈，毛利37。05亿元。
　　创始人回归第一年所创造的利润横向对比，国美的确和苹果、李宁有差距但这三家本是经营性质完全不同的企业，国美能在一年内止住连续4年下滑的势头，以及一年时间国美资产负债降至5年前水平（从98。2降至78。27），从扭亏为盈的战略意义来看，完全相同。
　　事实上，从财报拆分国美2021年更细分业务表现，也可以得出它正加速重新回归增长正轨的结论。
　　这需要从国美当前主要两大战场推进、落地程度去拆分国美零售早于2017年正式进军家生活赛道，整个2021年都是围绕家生活战略第二阶段布局深化，以及为构建全零售生态共享平台而落子推进。
　　具体到战场布局上，2021年国美先后推出娱乐电商平台真快乐APP，家装平台打扮家，折扣平台折上折APP。同时，在资本层面正式接管大股东业态后，一盘棋合力将业务整合打造成线上、线下、供应链、共享共建、物流、大数据云六位一体的全零售生态共享平台。
　　上述重大改革带来的影响，在最新财报中亦各有体现。
　　线上平台，国美全品类SKU数量达200万，其中电器类SKU超10万。这意味着，虽然家电仍是国美主体，但已由单一的电器连锁经营，向覆盖全品类经营快速推进。
　　作为国美线上销售第一主战场，2021年真快乐APP日均活跃数上涨到300万，SKU数近200万，合作商家数超6000家，服务会员数超过2。4亿。这些数据的确和超级头部平台有差距，但上升趋势也很明显。
　　随着国美管理的六大平台不断深化融合、互联共建，未来国美全网GMV有望再创新高。
　　线下实体，在2021年完成所有门店数字化改造后，国美门店过去的卖场模式，转变为涵盖展示体验家延伸家娱乐家生活服务等核心功能的平台，强调轻资产、代运营、加盟等模式，并以网格化布局覆盖全国。
　　从财报看，数字化门店改造后的人货场核心价值开始体现，比如视频导购特色服务，真快乐APP线上视频导购转化率可达40。
　　下沉依旧有巨大潜力。国美嗅到这一机会，并制定先大后小，先县后镇，以县拓镇的战略，推动供应链下沉虽然此次财报中没有披露县域门店数量，但县域市场收入占总收入比重，从去年同期的8。76增至12。79，体现国美在下沉市场的吸引力，将为国美赋予新的想象空间。
　　有熟悉国美零售的观察人士认为，从上述核心数据不难发现，无论是全零售品类维度，还是线上线下一体化运营维度，国美家生活战略第二阶段去年推进、落地的速度都不算慢。
　　这离不开服务、物流、技术、供应链等环节的提高和完善。比如在服务端，国美管家围绕送、安、洁、维、保、换等六大服务内容搭建32N体系；在供应链端，采购、运营、服务等环节在共享共建、大数据优化后，从供应链主导型升级为具备供应链能力的平台主导型。
　　值得一提的还有物流端，国美零售旗下安迅物流已实现全国99四级地址和超80乡镇地址覆盖，目前第三方业务比重超48这个数据值得一提，意味着安迅物流已像顺丰、菜鸟、申通等一样在市场化接单，将逐渐从成本中心转变利润中心。
　　02hr看战略：创始人大刀阔斧改革推进布局
　　创始人回归给企业带来正向成绩背后，往往是创始人亲自上阵，大刀阔斧带来组织、战略创新的改革结果。
　　当年乔布斯重掌苹果时，多数人认为：苹果应将硬件生产交给其他厂商，专注操作系统的开发。但乔布斯却坚决反对，甚至还开设了线下零售店，走上极端垂直化道路。
　　从企业长期性发展角度看，相比解散董事会，以及人事方面的组织变革，乔布斯在战略上的彻底创新，才是苹果真正成为一家伟大公司的根基。
　　和当年乔布斯回归时再造苹果想法一样，黄光裕也从未放弃雄心壮志再造国美，并且动作同样激进。虽然远离零售市场十多年，国美零售困难重重，错过了移动互联网流量红利，但黄光裕还是精准洞察到了国美零售未来存在的两大机遇：
　　一是供应链优势仍然巨大，国美可以抓住娱乐化零售时代风口，推动国美零售的整体转型和升级；二是家庭类消费是新蓝海，从电器拓展至全品类，通过线上对线下赋能，市场总量巨大。
　　这一点，从黄光裕把回归后初次亮相给了打扮家可见一斑。家装是国美近年来投入最多的领域之一，相关数据显示，家装市场规模将是家电行业四倍之多。
　　想要再造国美，必须从更大、更宽、更新赛道入局。因此在黄光裕看来，国美要做全零售生态共享平台，而非单纯的电商平台。相应地，原来聚焦家电的体系需要进行升级调整，而六大平台就是抓手。
　　战略既定后，黄光裕通过一年来的频频露面和表态，向外界传达着自己的一系列清晰战略规划和落地快速运转。
　　去年2月，黄光裕出现在国美集团高管会，4月，公开露面为打扮家站台；5月重提价格战，同月3天内先后高调面见格兰仕和华帝董事长；10月，一连开了五天的内部宣讲会，对未来战略和具体工作做详细拆解；年末，出现在国美35周年店庆的场合上，梳着精神的大背头，整个人显得神采奕奕。
　　环顾当前国内企业家，像黄光裕这样亲自上阵、统帅布局的创始人，已不多见李彦宏、梁建章仍在亲自上阵，但更多企业家却选择退居二线。
　　人事组织改革上，黄光裕也进行大刀阔斧的改革，为战略提供组织支撑。去年10月，在黄光裕给国美指定新方向做一家全零售生态共享平台后，就按照业务板块，进行了六大平台和各产业公司的高管人事任命。其中，既有来自其他企业的互联网精英，也有国美自己培养的精锐高管。
　　而去年5月重提价格战武器，又让外界感受到了黄光裕的狠劲当年带领国美一路厮杀，价格战就是黄光裕攻城拔寨的杀手锏。
　　商品、价格、服务这三个维度。通过真选商品板块，给出标准，商家入驻平台后，激励和引导他们参与，拿出好的产品、价格。他说。今年3月，国美更是喊出真值敢比的口号，其底气可见一斑。
　　外界也观察到黄光裕开始谋求更高层面的规模化，比如采用合纵连横方式，先后引入拼多多、京东的战投，实现供应链的全覆盖。
　　同时，为获得更充足的弹药，优化资产结构，去年7月通过黄光裕实控的国美管理有限公司租用国美商都、湘江玖号及鹏润大厦三处物业，这个动作，不仅减轻了国美零售债务负担，反而增大了上市公司的净资产，实现资产负债率下降，这一点在财报中也有所体现。
　　此外，黄光裕还对安迅物流报以厚望他希望国美的物流能力以安迅物流为核心，以闪店送准时达送装一体为支点，拓展三四级以及以下市场的下沉市场。2021年末，安迅物流CEO韩磊披露，安迅物流已有IPO计划，处于引入战投阶段，黄光裕亲自带队，希望在2022年下半年启动IPO。
　　这些动作都让外界感受到，国美在短短一年内如何从保守、被动型的公司，转变成为一家进攻型公司。
　　03hr看未来：创始人魄力决定企业走向
　　可以看出，国美已非昔日国美，而是变成了线上线下结合的全零售平台，形成了独特的、与同行错位的线上线下双平台战略，开始抓住家庭消费未来趋势。有互联网观察人士认为，对去家电化的国美而言，六位一体的全零售生态共享平台能取得当前阶段性成果，已是正向积极突破。
　　可以肯定的是，创始人回归带来的正面价值，仍在国美继续体现。而且，这种正面价值，绝不是其他任何激进变革方案所能轻易替代。
　　让一个创始人学会最大化产品周期（也就是创新），要比让一个职业经理人学会如何发现新的产品周期容易得多。AndreessenHorowitz创始合伙人BenHorowitz在《伟大创始人应该具备的三大特质》中指出：就人生阅历、视野尤其是商业判断力而言，创始人往往更胜一筹。
　　乔布斯回归改革后，重塑伟大苹果。基辛格回归英特尔后，也开始带领英特尔重振在半导体行业的领导地位。黄光裕看上去也是如此第一年的成绩单已经证明，国美也正坚定向未来迈进。
　　当然，失败案例也不少。比如Gateway创始人瓦特回归后业绩更糟糕，只能无奈再次辞职。杨致远回归后雅虎成绩并没有以前CEO做得好，未能找到破解谷歌挑战的策略，最终只得再次黯然离去。迈克尔戴尔2007年回归CEO后，也没能带领公司超越电脑巨头惠普，市场份额不断被联想、苹果等侵蚀，最终只能私有化戴尔。
　　回看国美自身发展，历经35年磨炼，曾开创过辉煌亦有所滑落，如今又在更大赛道上，开始了新的征程。业内人士分析，政策导向与行业趋势合力造就的家生活，是一个超过30万亿的市场规模，拥有大量蓝海细分领域。那么，国美何时能够更深入挖掘其中潜力，彻底恢复昔日荣耀？
　　无疑，这需要时间验证，也取决于黄光裕的抉择。
　　对那些回归后企业表现不错的创始人来说，成功相同点大多都是有敢于冒险、勇于决断的性格和魄力。不同之处是，竞争环境、时代不同，面临的困难也不同，难以用其他创始人经历去预判未来比如国美，如今所面临的市场大环境，相比乔布斯时代更为风云变幻，再造新国美的难度更大。
　　无论如何，都需要创始人能拥有不顾外界质疑、超越以往勇敢革新的勇气，以及看到未来长久布局的前瞻性和决策力。无疑，黄光裕这方面并不缺乏。