魏炜商业模式大过天

　　来源：华章书院
　　近日受前程无忧和机械工业出版社华章公司共同主办的无忧高能读书会之邀，北京大学汇丰商学院的魏炜教授来到直播间，与观众分享他的著作《超越战略》。
　　魏炜教授也是魏朱商业模式的发起人，商业模式其实很大程度决定了战略路径与战略选择，本次他主讲内容的核心即是从商业模式视角，看企业竞争优势的构建。
　　今天很高兴能有机会跟大家交流一下我们的一本专著，叫《超越战略》。虽然超越战略这四个字里没有商业模式，但它的副标题实际上是商业模式视角下的企业竞争优势构建。
　　这本书中用了以下几个主要的概念：一、战略。二、商业模式。三、共生体。下面我来分别介绍一下。
　　什么是战略
　　我们理解的战略，是一个企业对自己的客户和给客户提供的产品，或者服务的选择。
　　对于任何一个公司来说，不管是哪个行业，规模大小，常见的战略选择一般有这些：1。专业化战略。比如一个现有的产品，要在现有市场上卖得更多，或者把现有产品卖到一个新的区域市场，或者不断提升产品性能，然后让产品的形态发生变化。2。把相关业务组合在一起作为战略去实施，也可以是不相关的业务在一个公司内去实施，叫做不相关多元化。3。所谓的一体化战略，包括前向、后向，或者横向。4。与前面那些战略相匹配的一些支持型战略。比如通过合资、收购、兼并来实现市场渗透、市场开发、产品开发，实现相关和不相关的多元化、一体化。5。防御型战略。通过收缩、剥离和清算对一个具体的业务进行管理。
　　我们在制定战略或者选择战略的时候，一般会考虑三个基本的问题：
　　1。企业是为哪类客户创造具体什么样的价值？
　　2。企业的竞争对手是谁？
　　3。企业的竞争优势具体是什么？
　　商业模式就是交易结构
　　从2007年开始，我们就对商业模式有了一个非常明确的定义。商业模式就是一个企业与其内部、外部利益相关方之间的交易结构，交易结构的设计就是商业模式的设计。
　　图片来源于网络
　　可以从六个方面来理解交易结构：1。模式定位。就是企业满足客户需求的方式。比如一个顾客有喝果汁饮料的需求，一个企业要满足他的方式有很多。可以做成一个果汁产品放在瓶子中售卖，可以开连锁店，也可以卖鲜榨果汁机，当你需要喝果汁的时候，把最新鲜的原料及时配送给你。还可以做一个小程序，你一点，就有人把榨果汁送到你面前。这四种方式在不同的条件下给客户创造的价值是不一样的。2。业务系统。业务系统就是以焦点企业为中心，你有哪些内部利益相关方，又有哪些外部利益相关方，他们各自的角色是什么，互相之间有什么样的交易关系。3。盈利模式。就是收支来源和收支方式。像京东就是自营，阿里就是拿分成性质的佣金。4。关键资源能力。盈利模式不一样的时候，焦点企业需要的重点资源能力也不一样。5。现金流结构。前四个要素都是静态地看交易结构，现金流结构是动态地在时间点上去看，现金来源于哪些利益相关方，又流向哪些利益相关方。6。净现金流的贴现。
　　任何一个公司、一个业务、一个产品都是有商业模式的，都可以用这六个要素去描述。
　　商业模式很重要的一个价值就是变现。每一个利益主体都有很多不同的资源能力，所谓商业模式就是去把社会上的这些利益主体找到，然后设计一个交易结构，让他们在这个交易结构中都从事一个角色，把他们拥有的资源能力投入到这个交易结构当中来，大家一起合作去创造价值，创造出来的价值再按照一定的盈利模式把它分回去。如果分回去的价值超过了每个利益主体投入的资源能力的机会成本，这个交易结构就会很稳定、很持久。
　　反之，你的模式就要发生改变了。
　　无处不在的共生体
　　我们多年来的研究中发现了一个概念，叫共生体，指的是在一个具体的生态系统当中，所有利益相关方从事的角色集合，以及这个角色之间互相连接形成的结构的价值创造。每个共生体角色的集合是一样，但是共生体有不同的构造选择。所以，我们也把在这个空间里面的选择叫做共生体空间。
　　图片来源于网络
　　共生体、商业模式、战略到底跟企业生态系统、生态系统群这些概念之间是什么关系？下面举个简单的例子。
　　每个企业都有一个企业边界。内部利益相关方从事的角色的边界就叫企业边界，内部利益相关方之间也是有交易结构的，我们把这叫做业务模式。比如携程，有旅客这个外部利益相关方，有酒店集团、高铁、景区等这样的外部利益相关方。站在携程的视角，你会发现有一个以携程为中心的生态系统。
　　在工业化时代，携程跟这些利益相关方之间的交易关系都是市场化的交易，靠价格就可以把所有的交易信息都表达清楚，交易完之后，双方就没有什么关系了。但现在是数字化时代，每一个利益主体之间都是互相实时地连接在一起的。
　　携程和艺龙这两家公司虽然已经合并很久了，但二者的生态系统并不完全重叠。它们的商业模式都是在线旅游代理商。这个行业还有一家公司叫去哪儿，以去哪儿为中心也有一个生态系统，但是它的商业模式跟携程和艺龙不一样，是垂直搜索。
　　一个很有意思的现象出现了，把这三个生态系统的所有利益相关方从事的角色的集合拿出来看，你会发现他们都是一样的。
　　有了这样一个基本的概念体系之后，我们再看企业，就会有很多不同的视角。可以从下往上看，就是站在企业的边界不断地看得更大，我们叫做焦点思维。跟焦点思维相对的叫格局思维，是站在远处看企业是怎么回事。
　　大多数人比较熟悉的是焦点思维，站在企业边界，企业要做的重要决策就是选顾客，选为顾客提供的产品。
　　站在生态系统角度看企业重要决策的时候你会发现，企业可以选商业模式。而站在行业生态群的角度，你会发现一个公司要想找到价值最大化的机会，要选择它所在的共生体。
　　比如在线旅游行业，是选携程的这类共生体，还是选Airbnb的这类共生体或者其他？如果都不满意，是不是可以构造出一个新的共生体，具体化成一个生态系统，然后去选一个商业模式，最后再基于这个商业模式和公司定出一个战略来。这种从下往上的过程就是焦点思维。
　　从上往下，叫格局思维，这是企业高层需要具备的一种思维能力。格局思维其实是上帝视角，在思考企业的长远发展和重要决策的时候都要有格局思维。想象自己是不存在的，要进入某一个行业，这个行业有哪些共生体，这些共生体目前是什么状况，价值创造能力到底行不行。共生体确定之后，再看应该用什么商业模式，再定战略，确定顾客是谁，产品是什么。这种从上往下的就是格局思维。
　　我们有一个三度空间竞争格局图。横轴表示商业模式，纵轴表示战略，用这个工具可以把任何一个行业都看得既全面又透彻。
　　以上这些内容具体要怎么实施，我们在书中提出了五步走：第一步：空间构建。根据企业所在行业的特点，把三度空间描述出来。第二步：机遇洞察。可以通过一些工具去预计未来35年，或者10年，企业的共生体构建有哪些新的机遇，商业模式构建有哪些新的物种可能会出现，战略又会有哪些机遇。第三步：企业设计。包括共生体构建、模式设计以及战略选择。第四步：路径选择。考虑企业的共生体商业模式的时候，往往不能一步到位，需要步步到位，我们有一个路径评估的工具，可以提高路径的实施成功可能性。第五步：执行匹配。
　　互动回答
　　Q1：盈利模式跟商业模式的本质区别是什么？
　　魏炜：盈利模式是商业模式的一个要素。比如说你是做商用复印机的一个厂家，把商用复印机去变现就有很多不同的商业模式。一种是把这个复印机直接卖给最终用户。还有一种是，把复印机租给客户，然后按照时间和使用的张数来收费。
　　当然我们还可以有第三种商业模式，比如把复印机租给我的合作伙伴，然后这个合作伙伴再为他的终端用户提供一张一张的复印服务。这三种不同的商业模式，盈利模式也是不一样的。
　　对于第一种商业模式来说，盈利模式是收剩余性质的价差。第二种收的是租金，以及按张收费。第三个盈利模式是我的复印机在合作伙伴那儿入股，从合作伙伴挣的钱当中我还再分一部分，也可以是收固定分成的盈利模式。
　　商业模式不同，面对的市场空间不一样，要采取的企业战略也不同。
　　Q2：您对中小型企业在商业模式方面有什么建议？
　　魏炜：商业模式实际上是不分企业大小的。每个公司都有商业模式，现在技术变化加快之后，一个公司的模式也需要经常变。因此大公司现在也非常重视商业模式创新。
　　《超越战略》中专门有一章叫商业模式设计三十六计。第一条就是你在设计商业模式的时候一定要考虑到，能够为所有的利益相关方创造增量价值，这是非常重要的。中国的很多企业、创业公司的商业模式被人攻击，一个很重要的原因就是很多模式都是没有创造增量价值。
　　所谓增量价值，就是内外部利益相关方在一起做一件事，创造的价值按照一定的盈利模式分回去之后，要超过每一个参与方投入的资源能力的机会成本。只有超过机会成本时，大家加起来的增量价值才是真正的创造增量价值。
　　在同一个行业，创新的时候一定要用不一样的商业模式。行业内如果有公司已经用了A模式，你就应该用一个差异化的B模式，你不能也用A模式。总是抄别人的模式，抄得比你还像你，最后让人家没钱赚，你也赚不上钱，这是非常有问题的。
　　圆桌对谈：转型和创新避坑指南
　　Q1：战略转型和模式创新二者之间的关系是什么样的？
　　路江涌：我主要是做战略的，所以可能会把模式作为战略的一部分，放在业务设计的位置。
　　战略转型和模式创新，我觉得没有特别的先后顺序。因为作为企业，利益相关者的交易结构是不断变化的。所以实际业务层面的模式创新其实是一直在进行的。但是作为企业高管，模式创新需要有前瞻性，从这个角度说可能要结合战略的转型。
　　战略和模式之间是一个互相促进的关系，战略更偏方向性，模式更加具体。战略转型和模式创新其实是一直在发生的，战略转型发生的频率小一点，模式创新发生的频率高一点。
　　魏炜：工业化时代公司的模式，这里我们讲的是交易结构，可能三五十年都不会变一次。但现在一个企业的交易结构三五年就要变一次，甚至每一年都可能会有几次小变化。这时候模式和战略之间互相的影响就会比较大。
　　两者现在实际上是多对多的关系，同样的商业模式可以用不同的战略，用到不同的领域，不同的行业，同样的战略也可以用不同的商业模式去实现。
　　但对一个具体的公司来说，可能是战略要求发生转型，然后模式跟着转。也有可能是模式变了，最后战略也要跟着变。当然，也有一种情况是战略有转型，但模式没变，反之也可能。总之二者的关系是很多样的。
　　Q2：转型和创新的发生契机是什么样的？
　　路江涌：肯定是有一些外部和内部两方面的因素。从战略的角度来讲，如果你的实际情况和预期的相比有一个差距，那么你就可能要去进行创新或者转型。
　　这个差距通常分为两类，一类是执行的差距，原有的商业模式可能走不通了。另一类是方向的差距，或者叫机会的差距。方向的差距可能更会诱发企业的转型和创新。
　　机会的差距就是方向的不确定性，在未来有一个重要的方向你没有抓住。执行的差距就是路径的不连续性，就是原来的路没有完成到百分之百，或者没有超额完成。这两个差距基本上都是通过外部的机会洞察到趋势的变化。
　　另外可能还跟看的角度有关。如果从下往上看，可能更多地看到执行差距，从上往下看可能更多地看到机会差距。
　　魏炜：一般来说，边缘市场或者新需求的市场更会引发战略和模式的创新。在主流市场上持续的所谓创新一般都是微创新。
　　但是即使在主流市场上，如果有商业模式的创新思维和能力，也可以做颠覆性创新。比如拼多多，就是一个典型例子。抖音和快手也在杀入电商领域，他们的模式跟拼多多又是不一样的。像SHEIN这样的垂直跨境电商目前已经估值600亿美元了，也很值得关注。
　　当然还有一种情况是，原来已经所在的市场已经很有限了。这时候有一些机会出现，要捕捉这些机会，往往需要靠一些新模式。
　　Q3：在转型和创新过程中容易遇到哪些坑？应该如何去规避？
　　路江涌：有一个坑就是为了转型而转型。其实只要事情做对了，不见得天天要转型。如果需要转型，就要有一个整体的思考，不仅仅单是业务的变化，利益相关方也可能要变。如果连现有客户都没有服务好，说明执行不到位，业务能力不够，这时可能转到别的路子也不见得就行。
　　第二，企业要做新业务，有时用老员工或者老的组织机构可能是很难去推动的。所以首先要做的就是重新梳理一下组织结构。
　　魏炜：转型难，难在价值观、流程、资源都要转变。转型遇到的最大挑战就是模式的改变带来的所有资源能力，以及这些资源能力背后价值观的调整。
　　怎么解决呢？最近几年我们辅导了很多大公司转型，发现有两点比较重要：
　　1。目前公司的模式和战略究竟是什么？要有一个统一的语言去认识它。
　　2。用这套统一的语言去把未来要转型的模式和战略讲清楚，达成共识以后再有路径设计。
　　比如最近我们给一家股份制银行做培训，本质上是一个转型的辅导。这家公司实际上挺优秀的，数字化转型已经成功，效率也得到了很大提高，过去三年他们的营业额、利润增长了将近一倍。但是后来他们发现如果模式变了，效率还可以提升一倍。所以才花了很大的功夫来专门学习。在学的过程当中，大家统一了语言，不断对业务、产品模式做打磨、研究和设计。现在他们要求全公司上下都必须用统一的工具、统一的概念去分析解决问题，效果非常明显。
　　Q4：传统行业公司在战略转型和模式创新上有没有可以借鉴的例子？
　　路江涌：放大了来看，传统制造业的概念可能再过几年就会消失。企业的边界在逐渐地打开，传统制造业都面临这样的问题，就是怎么能够加入到更大的生态体系。
　　在这个过程中间，战略需要转型，要从原来那种产品型的、仅仅做价值链的模式，转向能与其他的利益相关方有更丰富、附加值更高的连接。
　　比如原来生产冰箱，特点就是要耐用。所以传统的制造企业就面临一个问题，质量越好，客户就越难复购，就算市场占有率达到了50以上，你的市场空间发展还是很小。
　　我觉得他们的转型应该把制造的这个商品，变成一个和客户能够持续交易的载体，或者中介。比如2019年海尔有一个子公司上市，叫海尔医疗，所做的核心事情就是把传统的医疗冰箱给物联网化。把普通冰箱变成物联网冰箱，每一次从冰箱里边拿出医院做手术用的血液时都要扫码，你的数据存在那儿，它就成了一个系统。企业和用户交易的结构就变得高频，除了卖给你一个5倍价钱的冰箱，还天天拿走你的数据，其实上你还乐得让他把数据拿走。
　　魏炜：实际上所有的制造业企业现在都面临一个巨大的机会，就是可以通过数字化、在线化和智能化让自己赶上这次数字化和智能化的浪潮，然后借机改变模式和战略。
　　我的一个EMBA学生，是做锅炉里面的点火器的，够传统吧。但他学了商业模式和数字技术之后，觉得机会很大，就组成了一个团队，花了四年时间，把锅炉物联网化了。就是在锅炉中做了很多传感器，去测量锅炉的温度、压力、火候，然后通过人工智能技术去控制、调控锅炉的点火和燃烧。通过这样一种方式建立了一套锅炉物联网平台，有了很多订单，甚至已经在油田开始部署使用了。这个转型非常成功。