内敛李宁，刀刃朝里

　　文陈晓平编辑李惠琳
　　最近的业绩发布会上，听了一连串运营策略的枯燥陈述后，有记者问李宁本人，李宁公司是否有并购的打算？
　　他的回答很微妙，间接否决了这种可能性：公司战略是单品牌，多品类，多渠道，会专注主品牌的发展，更多体现在细分市场上挖掘发展空间。
　　实现戏剧性的困境反转后，除了国潮印记，就这个本土体育用品好像不再那么有故事：收入和利润有增长，也没那么惊艳；规模不小，距离领先者有很大距离；没有太新的业务，也没新的品牌扩张。
　　然而，平淡是这家公司的表象，也是一种假象。
　　内敛气质
　　现在，李宁品牌被定义为一个具有时尚性的专业运动品牌，主要深耕运动生活（含中国李宁）、篮球、训练、跑步等核心品类。
　　尽管红双喜、AIGLE（艾高）、Danskin及Kason（凯胜）等品牌依然经营着，从2019年开始，他们几乎消失从公司财报中消失了，不再做重点介绍，童装李宁YOUNG成为唯一的创新业务。
　　李宁单品牌策略走得非常决绝，这种孤注一掷，迥异于其他国内体育用品公司。
　　比如，安踏集团的战略为单聚焦，多品牌，全渠道，主品牌安踏外，自行培育或收购了FILA、Sprandi（斯潘迪）、DESCENTE（迪桑特）等品牌，拿下AmerSportsCorporation后，又收揽了Salomon、Arc’teryx、PeakPerformance、Wilson等品牌。庞大的品牌组合，划分为了专业运动、时尚运动和户外运动三大品牌群。
　　同为晋江系的特步，也在力推多品牌业务模式，特步主品牌为大众市场提供极高性价比的潮流时尚体育用品，Saucon（索康尼）、Merrell（迈乐）专注专业运动体育用品，KSwiss（盖世威）、Palladium（帕拉丁），则为注重个性的年轻一代提供时尚运动产品。
　　多元化的品牌组合，好处显而易见，可有效提高公司适应不同细分市场的灵活性，满足客户群的多元化需求，特别在高成长的细分赛道，引入或者并购一个成熟品牌，不失为一种快速抢占市场的便捷方法。FILA经过数年经营，营收后来居上，超过了主品牌安踏。
　　李宁公司采用了完全不同的经营哲学，它贯彻的是压强原则，管理层将集合全部资源，聚拢于主品牌的有机生长，不惜舍弃了并购这类外延成长的机会，也少了那种跌宕的故事。
　　2020年开始，关于Clarks、堡狮龙的收购新闻不断，其实均由联营公司非凡中国主导，老板均为李宁本人，法律上，跟李宁公司没有关系。
　　不只在业务布局上，在运营上，这个体育品牌也同样呈现出内敛的特质：每一项动作都非常标准，刀刃都是向内的。
　　这种思路在2020年体现得尤为明显，严峻的疫情环境调整下，公司努力稳定收入及流水，在运营指标上也没有丝毫放松，比如，严格执行价格政策，严控存货，保持毛利率稳定，公司库存录得中单位数下降。
　　集团全年收入达144。57亿元，较2019年同期上升4。2，却以16。98亿元净利润，同比增幅达到13。3，扣除一次性与经营无关的损益后，12。66亿元的利润同比上升34。2。
　　对照李宁的成本支出，可以看到，在收入增长的情况下，有多项支出明显减少，比如，员工成本开支减少约2亿元（主要为销售员佣金收入减少），租约租金方面减少1。46亿元，广告及市场推广开支减少4750万元左右，管理咨询费减少1000万元。
　　我们控制不必要和无效率的费用支出，用集中与舍弃的视角，重新评估业务需求，并进行费用预算调整。联席CEO钱炜这样说道。
　　从可能到确信
　　钱炜上任以来，对外反复强调的基调，就要打造肌肉型组织，在研发创新、供应链、商品管理、渠道、电商以及零售运营方面持续进行探索、尝试和优化，以提升业务效率。
　　甚至可以说，他的话术具有机械性的刻板。
　　他以一连串的策略陈述以及数字，显露出推行这些计划的决绝，疫情也没有延宕工作的进展：
　　1）供应链方面
　　强调变被动生产为主动生产，围绕品质、成本、交期和供应商矩阵优化供应链能力。基于业务策略建立供应商矩阵并落实，同时对核心材料进行整合复用。
　　2020年，鞋产品主要材料种类减少高双位数，鞋材料供应商从99家减少至81家；服装面料种类减少低双位数，服装供应商从166家减少至109家。
　　2）商品方面
　　实施以商品、卖场、营销、库存为核心的商品销售计划。
　　2020年内，李宁公司将商品宽度减小，深度加强，相对于2019年，OTB（OpentoBuy的缩写，意为采购限额计划）基本持平，宽度缩小2030高段，深度增加30，商品效率得以优化，提升Top款商品的生意贡献，实现以商品为核心驱动生意增长。
　　其中，鞋整体产品Top100的生意占比超50，同比提升超过3；服装新品Top100的生意占比超30，同比提升超过4。
　　3）渠道方面
　　明确拓展高质量可盈利店铺的战略方向，推进大店开设，对门店的盈利能力严格把加速关闭亏损店，及时止损，开展店铺形象策略研究项目。
　　通过新开大店和加速关闭低效与亏损店，年内渠道整体数量大为缩减，截至2020年底，李宁品牌销售点数量（不包括李宁YOUNG）共计5912个，净减少537个；李宁YOUNG销售点数量共计1021个，全年净减少80个。
　　平均面积和总面积却得以提升，截至2020年底，大货店（不包含中国李宁）保有量减少高单位数，总销售面积同比增加中单位数，大店保有量和生意贡献创新高。
　　4）零售运营方面
　　建立销售周例会和月例会机制，关注商品的单品销售表现，以及成交率和连带率表现，并加强批发、零售业务协同；建立以月为单位的生意规划，和以周为单位的生意回顾，针对目标差异实施轨道修正机制，提高生意精度。
　　线下渠道的流水和收入受疫情影响较大，进店客流大幅下降，通过强化零售运营，2020年，整体连带率却提升低双位数，根据店铺数据显示（约800家门店），整体成交率提升30左右
　　为人所忽视的是，抠各种琐碎细节的刻板背后，隐藏着一个宏大的逆袭构想。
　　钱炜在年初一次论坛中透露，李宁公司内部沟通的目标就是未来五年成为中国消费者的首选运动品牌，他也坦承有点说大话，这个目标非常大，大到绝大多数内部同事都不敢相信，我自己看了一下，粗略估计可能性也就是3。
　　如果规模是衡量首选的核心指标，从简单的数字推算，确实不敢想：
　　李宁公司给出的2021年收入指引是增长25，即便未来5年年均复合增长率达到25（这绝非一个容易达成的目标），大概体量增长2倍，约为435亿，这一数字刚好大体只等于耐克在大中华区201920财年的营收（66。79亿美元）。
　　挑战不是一般的大。
　　通过五年的竭尽全力，成功的可能性会从3提高到大概70这是一个从‘可能’变成‘确信’的过程，无论有多少挑战，这个目标是不会变的。钱炜说。
　　财报故事系列之二
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