他把一家小店开到万家利润比肩阿里

　　7Eleven神话44年不倒
　　某人在知乎上讲了个日本往事：
　　有次在7Eleven买盒饭，我最喜欢的豇豆肉丝排骨土豆饭，因为担心到保质时间7Eleven会按店规将饭给倒掉，还特意把表调慢了5分钟。
　　7Eleven的店长机智的看穿了我，把盖子打开，倒了！
　　虽然我很悲愤，但是作为一个普通消费者，这件事后我更相信他的品质。
　　在互联网无情冲击实体店的今天，44年历史的7Eleven却一直保持着强劲的增长。
　　2016年，拥有3。6万名员工的阿里巴巴创造利润427亿人民币，人均创造利润117万人民币。
　　而拥有8000名员工的7Eleven同年人均创造利润为116万人民币，堪与阿里巴巴比肩。
　　7Eleven的利润创造能力在业内是什么水平？目前中国地区盈利最强的是高鑫零售（包括大润发和欧尚），接下来是永辉超市。
　　7Eleven创造出的利润是高鑫的4倍，永辉的6倍！
　　到目前为止，7Eleven在世界开了7万多家门店，成为世界上门店最多的零售实体。
　　而且，7Eleven基本没有自己的直营商店，没有自己的工厂，甚至没有自己的配送中心！
　　7Eleven原不是日本的
　　7Eleven最初不是日本的，而是美国的一家呃，制冰公司。
　　1927年，美国南大陆制冰公司在美国德克萨斯州创立，这是7Eleven的前身。
　　南大陆制冰公司有一个不成文的作息店规：每天营业16个小时，从早上7点开门到晚上11点打烊，这也是后来公司改名为7Eleven的原因。
　　南大陆制冰公司的主业是销售冰块，也顺带买一些面包、热狗、水煮卤蛋之类的生活用品，这也是世界便利店的萌芽。
　　1946年，南大陆公司正式改为7Eleven，世界零售史从些进入到便利店时代。
　　1963年，31岁的日本人铃木敏文加入日本零售集团伊藤洋华堂时，对零售还一无所知。
　　更早之前的1956年，铃木刚刚大学毕业，他的专业是心理学，第一份工是在出版贩卖公司做见习，整理书籍或向附近书店推销书籍。
　　当时的他可能没有想到，自己会成为世界零售史上举足轻重的人。
　　1973年，铃木经过艰苦的谈判，拿下美国7Eleven在日本的特许经营权，并于次年正式创办日本7Eleven。
　　那一年，铃木敏文刚刚40岁，算是大器晚成。
　　1991年3月，7Eleven日本收购美国7Eleven73的股权，成为其最大股东。
　　消费是场心理战
　　作为7I集团的掌舵人、日本7Eleven的创始人，铃木切入零售业的角度很独特：心理学。
　　用铃木自己的话说：消费是场心理战。
　　试举两个经典案例。
　　案例1：为什么返还5消费税的活动，比降价10更给力？
　　1989年，铃木向董事会提议，在伊藤洋华堂开展返还5消费税的促销活动。当时所有人都觉得这个提议非常可笑，因为当时日本经济低迷，市场上降价10的商品根本无人问津。
　　而铃木认为，当时的顾客主要对消费税上涨有怨言，如果以返消费税入手，返还消费税带来的效果一定比直接降价更给力。
　　事实证明铃木是对的，活动推出后，顾客反响热烈，营业额同比增长75，一周后公司决定把活动推至全国。
　　这个案例告诉我们，有时候，抓住用户痛点，找准用户诉求，才是最好的营销。
　　案例2：为什么7Eleven的饭团价格高出同行一倍还是供不应求？
　　当时，日本因为通货紧缩，很多公司为了争抢顾客，都推出了了100日元的低价饭团，7Eleven的产品研发负责人也建议公司这样做。
　　但铃木认为：相比价格，产品是否具有新的价值才是决定购买的关键。最后，售价200元的7Eleven饭团上市了，在创新口味的同时，配合精致的包装，拿在手里让人爱不释手，吃在口里让人爱不释口，这种高价面团一面世，马上供不应求。
　　这个案例说明，有时候，你以为的用户需求从一开始就是错的！少些从众心理，多顺从自己的内心，才能找到真正的市场需求。
　　7Eleven的经营之道
　　和很多遍布在国内地铁站里10平米左右的小店、品类也不丰富的走了样的7Eleven不同，日本的7Eleven从一开始就确立了服务用户的宗旨：用户需求在哪里，产品和服务就在哪里。
　　其实，如果我们看过日本寿司之神小野二郎的纪录片，就会发现日本有很多知名企业真的是在提供服务的时候，顺便赚一些钱。
　　回顾一下7Eleven为了满足用户体验而一路摸索的历史，你没有理由不对它肃然起敬。
　　其实一开始，7Eleven和那些提供一些简单生活用品的便利店别无二致。但是7Eleven的可贵之处是用心留意日本人的生活习惯，由此不断创造性地推出特色饭团、三明治、关东煮等广受市场欢迎的产品：
　　因为考虑到上班族带便当无处可热的痛点，7Eleven成为首家提供微波炉的便利店。因为发现很多写字楼有外卖需求，7Eleven开始支持送外卖业务。
　　后来，7Eleven的服务范围扩展到包括购买电影票、交水费、取款、送快递、交保险、复印、证件照、优衣库线上订单自提在内的50多种服务形态。
　　更让人难以理解的是，因为考虑到顾客有取现金的需求，铃木觉得，在店内安装ATM是必然的趋势。
　　不是简单的和银行合作装一台ATM完事的那种，而是自己申请银行牌照，在自家的店里开设7Eleven自营银行！
　　结果，用户在取钱的同时，还会经常光顾7Eleven，经过几年的亏损后，7Eleven银行实现了盈利。
　　像这样用户导向的便利店，凭什么会不成功？
　　7Eleven启示录
　　多年以来，7Eleven的品质一直没变，但是铃木的互联网思维一直在变。
　　铃木说，他一直谨记着企业也会有呈现老态的一天。
　　他应付老态的方法是：统计学。这得益于铃木在出版社的时候，经常用到统计学。
　　因为对数据天然敏感，铃木创造出著名的7Eleven数据驱动的单品管理模式和基于数据分析的假设执行验证的工作模式。
　　这也是7Eleven保持高效运作，获得高利润的主要原因。
　　7Eleven还是日本首家引入POS机的公司，POS系统的引入，也让7Eleven在整体把控产品动态，平衡收支情况等方面做得比同行好得多。
　　所以，7Eleven的成功，首先是他有一个心态不老的带路人，其次是它有内心的坚持：坚持以顾客为中心，坚持在方便别人的同时方便自己。
　　反观我们现在的一些企业，却在很多地方走入了死胡同。
　　其一，这世上真的没有那么多风口产业。
　　很多创业公司热衷于走捷径、等风来，实体店不行了怪电商，电商不好做了等微商，老是幻想以最低的成本，最快的速度获得爆发式的增长。而7Eleven长期以来只专注于做一件事，却做成了世界上开店最多的零售商。
　　其二，炒作概念不如打磨品质。
　　如今，很多公司把很多精力花在营销上，有时还会借着一些概念炒作，但是这只会形成短期效应，而不能从根本上让产品深入人心。而7Eleven虽然极少在营销上下工夫，却因为长期打磨产品，桃李不言，下自成蹊。
　　其三，千万不要把数据当成工具。
　　现在的一些互联网公司，手中动辄握有亿万级用户数据，但对他们而言，数据化只是工具，而对7Eleven而言，数据化的目的是为了提供更好的服务。
　　不可否认的是，我们正处于一个物质相对过剩的年代，如果不对消费者进行必要的诱导消费，自己很有可能被这个时代遗忘。但标新立异或许能带来短期利益，却不是企业的长久之道。
　　而铃木敏文却用了44年，将他的实体小店从一家开到7万家，并且告诉你：只要用心经营，实体经济永远不老，也从未曾凋零！
　　，