国企企业文化需要新模式

　　李杨刘广磊
　　企业文化是企业的隐性竞争力，随着人性观念的日益强化，企业经营管理者越来越清醒地认识到，只有不断地对人才进行企业文化教育，使企业的核心价值观渗透到每一个人的心中，才能使人才尽可能全面、彻底地认同企业的发展战略。
　　国企博盛集团（以下简称博盛集团）组建于2017年12月，建设目标是打造六大投融资平台，着力提升四大核心竞争能力，成为现代建设投资控股企业集团，成为推动当地经济社会发展的强大引擎。
　　伴随着科技创新、国企改革、新经济时代以及西南经济一体化、国内开发区转型机遇等外部趋势，为国有企业的发展创造了一个机遇与挑战并存的发展环境。在这样的环境下，博盛集团顺应形势，大力发展新经济新服务，积极开展投融资布局，提升核心竞争力。博盛集团作为当地工贸园区直属的国有资产经营公司，在土地资源等自然資源方面拥有优先占有的优势，承担工贸园区开发建设的重任，独具工贸园区政府的经济扶持和政策优惠。
　　博盛集团从创立到今天取得的成绩，离不开全体博盛集团人共同奋斗，在面对外部环境愈发复杂的情况下，靠着博盛集团人的勤劳精神、奉献精神、执着精神创造了今天的成果。整个博盛集团形成的这种良好的传统精神来之不易，博盛集团要将这种精神传统通过企业文化建设继续发扬光大并优化提升。
　　博盛集团将从功能定位、运营定位、区域定位和业务定位四方面规划和提升战略定位，打造品牌形象，塑造企业文化，强化建设与战略规划相匹配的核心能力体系。完善优化集团的总部职能建设，系统打造集团总部的价值创造能力和组织管控能力。
　　企业文化建设，面临四大课题
　　博盛集团认为，一个企业可持续发展，最核心的关键在于企业文化的可持续，但是在建设企业文化中，博盛集团发现了以下存在的四大问题：
　　建设规划缺少系统性。博盛集团企业文化建设存在一阵风式倾向，或为应付上面要求抓一阵，或为创新特色抓一阵，或为造声势抓一阵，企业文化建设长远规划、系统规划做得不到位，影响了企业文化应有作用的发挥。
　　活动形式缺少有效性。博盛集团在企业文化建设活动中，存在照抄照搬现象。习惯沿用过去的老做法，套用他人已有的模式，创建活动形式雷同，没有切实结合本单位实际组织开展活动，导致活动重点不突出，效果大打折扣。
　　实际操作缺少融合性。博盛集团缺少企业文化建设系统思想，存在单打独斗的现象。就企业文化建设抓文化活动，没有实现文化建设和企业经营管理的载体有效对接、内容有机融合。把企业文化建设只作为党群部门的业务工作对待，没有全方位纳入企业齐抓共管的大格局中，难以形成工作合力。
　　机制建设缺少长效性。长效机制建设是企业文化建设的根本，它不仅解决短期问题，更着重在解决长远问题。
　　企业文化好比计算机软件，而员工的发展、机会、培训、待遇更像计算机硬件。其实，好的文化不仅要有好的硬件，还要有好的软件。只有软件没有硬件，文化虚空不可信；只有硬件没有软件，正如一个没有思想的人是极难获得成功的。任何一个企业的文化都有其与众不同之处，任何一个组织都不可能照抄别人的文化，江南为桔，江北为枳，有的侧重于软，有的倾向于硬。
　　企业文化管理是推进企业改革与发展的重要措施，具有很强的针对性和重要的现实意义。随着知识经济时代的来临，企业之间的竞争已经演变成企业文化的竞争，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。面对激烈竞争的市场经济的严峻挑战，面对增产增效、降本增效的新形势新任务，国有企业的管理者只有从企业文化入手，围绕以做大做强企业为基本内容的发展观点和经营理念，搞好生产经营，提高经济效益，使企业在市场竞争中健康、稳步地持续发展。
　　企业文化建设其最现实的目的是，要让企业健康地生存下去，并且要不断发展壮大。企业文化建设是一个系统工程，涉及的内容比较广泛。虽然不同的企业性质、不同的行业、不同的地域等都会影响到企业文化的建设，但是追本溯源，企业文化建设离不开以下三个原则。
　　先进文化统领原则。企业文化建设是在提炼企业价值观的基础上，通过有效方法，贯彻企业价值观，形成企业共同价值观体系，激发员工工作的主动性、积极性和创造性，形成团队精神，使企业的人力资源获得最佳配置和最合理的使用，最终实现企业的经济和社会目标。
　　结合实际突出特色原则。文化优则企业胜。企业文化虽然是无形的，取得的成绩却是有形的。在无形的企业文化较量中，只有知已知彼，才能百战不殆。由于企业的性质使然，国有企业的企业文化必然具有区别于其他企业的鲜明特色。在某种意义上说，国有企业的企业文化涵盖了部分党建文化，主要体现在社会责任感和民族自豪感上。在国有企业里，参与企业文化建设工作的部门一般是人力资源部、宣传部和工会。这几个部门参与企业文化建设，本身就具有国有企业的特色。
　　员工广泛参与原则。企业文化建设的主体和参与者都是人，企业文化管理始终围绕着人展开，那么企业文化的建设必须具有人性化，必须要有广泛的参与性。员工是企业的最小细胞，也是企业文化的一个组成部分。
　　那么，博盛集团应该如何构建自己的企业文化？
　　企业文化建设，遵循四步法则
　　企业文化建设不能停留在表面，要从价值标榜组织效能终极价值三个方面去维系企业文化本身。在经济高速增长的浪潮中，企业和员工富裕了，精神上的要求也多了，企业是否真正以人为本，对生命状态是否真正关怀，真正的道德立场和伦理观，关系着企业能否形成长青的文化基因。
　　第一步，构建企业文化战略理念体系，编纂企业文化手册。企业文化理念体系中最核心的部分是企业愿景使命与核心价值观，这也是企业战略的顶层设计，决定企业未来的发展方向。企业愿景是在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景蓝图。企业使命是要说明企业的根本性质与存在的理由，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定提供依据。企业核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为以及所产生的结果有着巨大的影响作用。
　　该体系包括：明确企业愿景成为一流的产业投资金融控股集团；肩负企业使命驱动西南经济发展，服务一带一路建设；弘扬核心价值观开放、担当、务实、创新；规划经营理念产融互动，服务升级，创新驱动，高质发展；明晰服务理念4S微笑（SMILE）、速度（SPEED）、诚信（SINCERITY）、专业（STUDY）；确定人才理念博学专精，德才兼备。
　　第二步，完善优化博盛集团组织架构与企业文化管控体系。战略、组织、文化必须相互匹配，形成稳定的运营机构，以支撑企业发展。文化必须与组织的原则相匹配。博盛集团将走向集团化运作模式，博盛集团文化应当体现集团管理中集权与分权、激励与约束、服务与监督的组织原则。
　　从组织结构可以看出，博盛集团的组织机构中最高执行位也是属于董事会，下面由多个部门组成。
　　总部战略，明确总部与子公司的定位功能，博盛集团总部应当定位于战略管理、资本运作、风险管控和资源共享中心，子公司应该定位于利润中心、产业经营中心。
　　管控模式，完善博盛集团管控体系建设，对各产业板块差异化设计管控模式，促进集团内部一体化运作，确保战略实施效果。三到五年期间，根据各业务板块的专业化和成熟度，差异化设计集团管控模式。主要以战略财务管控型为主，实施适度合理集权。
　　文化管控，在总部设立品牌文化部，下属子公司设立相应的品牌文化管理部门和人员，实施主管副总总部管理子公司管理三级品牌文化管控体系，并制定相应的制度流程。
　　第三步，人才赋能，举办咨询式培训班，协助企业文化落地。人才制度：设计人才使用过程中，正向和反向相结合的人才留用方案，实现梯队的稳定与不断成长；备选结合，优先使用；竞聘上岗，能上能下；结果导向，创新使用。
　　人才引进，未来需要重点强化四类人才的引进、培育并进行人才梯队建设：市场型人才，资本型人才，管理型人才，产业性人才。
　　賦能培训，博盛集团联合和君集团开办博盛集团2018和君班进行全面赋能式培训，借此提高干部队伍的管理、开拓能力，同时挖掘、培养一批支撑博盛集团进一步发展的人才基础，储备人才势能；2018年5月底，和君培训班启动，共有36名集团学员参加。
　　第四步，关注员工的培养和发展。这是大部分企业通行的管理重要，但博盛集团认为，对于员工的情绪、情感的关注和管理，是现在人力资源管理的的一项重要内容。尊重人才，关心人才，与人才结下深厚的感情是搞好人力资源开发和管理的前提和基础。博盛集团在集团领导的大力支持下，通过组织切实关心人才的生活，解决人才的实际问题。在满足人才物质需要的同时，更多地关心人才的精神生活，提高职工的情绪控制力和心理调节力。对于职工遇到的事业上的挫折、感情上的波折、家庭中的裂痕等各种疑难病症，及时给予治疗和疏导，以图在公司内建立起正常、良好、健康的人际关系，营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的企业氛围，切实培养人才的相互合作精神，增强他们对企业的归属感，使他们由满意逐渐变为忠诚，自觉地为党为集团努力工作。
　　当代管理大师托巴斯彼得斯说：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。这就是以人为本理念的精髓。以人为本要求企业文化能够充分挖掘人才潜在的能力、利用人才现有的智慧，将企业文化精神和企业员工发展融为一体。
　　企业文化是企业的隐性竞争力，随着人性观念的日益强化，企业经营管理者越来越清醒地认识到，只有不断地对人才进行企业文化教育，使企业的核心价值观渗透到每一个人的心中，才能使人才尽可能全面、彻底地认同企业的发展战略，并在其中找到个人的位置和奋斗目标，自觉地、积极地为实现企业的发展战略和个人奋斗目标努力工作。
　　本文作者李杨系博盛集团副总经理；刘广磊系和君集团高级合伙人