凡客年生死之间

　　10月18日是凡客6周年庆，但伴随着凡客6周年的好声音却是此起彼伏的讨债声。作为国内垂直电商领域的标杆，凡客曾是国内最早获得国际大型风投（老虎基金）的垂直电商企业之一，在它之后国际资本开始不断的涌入中国市场，加速推动了中国电商的发展。同时凡客也是国内互联网营销最成功的公司，从凡客体、挺住体、到李宇春的我们生于1980，到韩寒的有青春无所畏，再到最近的怒放体，都在网络上引起了强烈的关注。
　　凡客作为一个互联网原创品牌，在这几年来经历了由盛而衰的重大变化，与中国互联网和电子商务行业快速发展的趋势背道而驰。凡客到底是怎么了？总结起来问题主要有三个：首先，凡客到底是要做品牌商还是平台商？凡客上线V平台从其自身角度来考虑是要将其流量使用最大化，要将更多的商品提供给其会员，实现销售最大化。但从消费者的角度来看，他们搞不清凡客是想要让他们购买凡客自有的商品，还是其它商品（其它商品在淘宝和京东的平台上都能买到），而同时管理两个不同类型的购物平台，使凡客的管理难度和人员配备成倍上升。前阵子凡客将V平台正式下线，表明凡客已经自我否定了双向发展的方向。
　　其次是定位低端市场，难以有较好盈利结构。凡客本身毛利不高，但它寄希望以低价策略换取更多用户和更高的购买率。这个策略在初期无疑是正确的，它给凡客带来了快速的积累和发展，但在近3年内，随着电子商务行业竞争的加剧，消费者的成熟，B2C平台获取每单客户的成本大幅增加，最高点到达300元每单客户，如果不能在商品毛利结构上进行提升和改变，凡客的亏损必然的。持续亏损，必然资金链紧张，也必然要依靠外部风投的不断输血。一旦资金链断裂，很容易出现拖欠货款的现象。
　　缺少品牌商运营经验，缺乏品牌商务实作风也是凡客的一个根本问题。凡客很懂营销，但的确不懂商品管理，不懂供应链管理，不懂库存管理，造成过多的商品积压，然后不断的清仓，慢慢沦为清仓平台。商品管理是品牌管理的本质，每季要开发多少款，什么时候上新，什么时候清货，做到什么样的动态销售，做到什么样的库存，凡客几乎都没做对过。而初期快速的增长让公司上下的心态过于浮夸，冲上市的时候还提出百亿目标，招聘员工近万人，那时的凡客觉得自己真的很不凡。
　　最近，对于凡客集中爆发的问题，创始人陈年的自省信，好友雷军和陈年的对话录都被公开放到了网上，看过这些，陈年勇于自省，勇于纠正的勇气还是让人钦佩的。外部有很多对凡客的质疑声，但凡客在一片喊衰声中勇于自救，正视问题、裁减冗余、搬家亦庄、砍掉V、调整商品这些也是不争的事实。笔者作为资深互联网人，我看过很多公司出了问题后快速轰然倒地，但像凡客这样始终坚持，不肯放弃的公司却不常见。历经重重困难，在6周年，在凡客压力最大的时刻，如果凡客能坚持走过无所畏，就是对外界质疑的坚定回答。