网易绝症员工被裁背后最好的管理不是管人而是成事

　　文小欧姐
　　前两天，网易辞退绝症员工的消息，让很多职场人心灰意冷。
　　该员工称：2014年进入网易工作，5年来兢兢业业，加班时间超过4000小时，累出重病后，却被无情地扫地出门，甚至连应有的赔偿，公司都想赖掉。
　　对于偌大一个公司，节省的几十万员工赔偿，不但不能对业绩，有丝毫帮助，甚至，还让自己的企业形象，一落千丈。
　　柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，就曾指出：
　　以为引发从优秀到卓越的转变，要靠任意对大批勤奋工作的人，进行大刀阔斧的裁减，是一个悲剧性的错误。
　　没完没了的重组，和随心所欲的解雇，从来不是实现跨越公司的成功之道。
　　很多企业，都将心思用在了如何与员工斗智斗勇上，却忘了，做企业的核心目的，不是管人，而是成事。
　　01、再多的996，也填不满错误决策的坑
　　在网易员工发表在网上的长文中，有一段特别扎心：
　　曾经，这个有着好学历、好态度的员工，对努力工作，有着单纯而执拗的信仰。
　　在年轻的他眼中，那些朝九晚五的人，简直是在虚度光阴。
　　可讽刺的是，当他不得不停下自己努力向前的脚步，被迫停下来看一看时，才发现，原来自己才是最可悲的人。
　　因为，自己5年，4000个小时的加班，根本毫无意义。
　　他在文中写道：
　　可回过头来看时，我发现我们大部分的加班、迭代甚至推倒重做，都只是在为主管们的错误决策买单而已。
　　他们的KPI其实都是底层员工透支健康堆起来的。
　　主管们让员工超负荷自己却落得清闲，其实真正应该加班认真做决策把控方向的，恰恰是他们自己。
　　有句话说的好，太多人，用行动上的勤奋，来掩盖思想上的懒惰。
　　对企业来讲，缺少思考的战略失误，不止是思想的懒惰，更是道德的缺失，因为这背后，付出的是无数基层员工身体，甚至生命的代价，以及企业不断下跌的业绩表现。
　　20世纪80年代，一代IT巨头IBM受个人电脑崛起的冲击，业绩大幅下滑。当时，很多人甚至怀疑IBM会倒闭。
　　1993年，来自快消行业的郭士纳临危受命，担任IBMCEO。
　　可以说，郭士纳接手的IBM，是个千疮百孔的烂摊子。当时，IBM内部流传一个笑话，问如果想把一个纸箱，从公司二楼搬到三楼，需要多长时间？
　　答案是：几个月。
　　因为，按照IBM当时的流程，搬箱子，需要打报告，逐层审批，再将审批结果，逐层向下传达，最后由相关部门交给负责给IBM搬家的搬运公司来执行。
　　而在搬运公司的任务单中，前几个月的任务，都还没有完成，所以，把箱子搬一层楼这件事，不知道要到什么时候，才会被处理。
　　郭士纳上任后，冷静理性地从公司庞大的组织结构和复杂的工作流程中，理清方向，明确思路，快速做了战略调整，化繁为简，抓住重点，从而实现了业绩的快速提升。
　　在他任职CEO的10年间，IBM的股价，提升了10倍。
　　员工的996、被裁员，从来不是企业发展的目的，而只应是服务于整体战略的不得已而为之的举措。
　　但，太多的企业，却将与员工的斗争，当成了自己的终极使命。
　　02、制度，本应成为善行的工具，而非恶意的帮凶
　　其实，暴力、变相裁员已经是近些年屡见不鲜的新闻：
　　2016年，58同城开始实行的996工作制也饱受争议，部分员工因接受不了无偿加班而提出离职。转年3月，58同城又被爆出，采用末位淘汰制，变相裁员；2017年，一位超过40岁的华为员工被退休，并同样在网上发表了长文《华为老兵42岁被强制退休，是福是祸？》，回顾自己在华为13年的经历，以及被要求离开时的遭遇。。。。。。
　　一位律师朋友曾说：看了太多员工因为不懂法而遭受损失的案例，实在觉得，入职一家公司前，仔细学习相关条款和法律，实在太有必要了。
　　的确，掌握应有的法律知识，懂得保护自身权益，是我们每个人都应做的事，只不过，比这更有效的做法，难道不应该，是企业更加善意地对待员工吗？
　　所有的规章制度和管理方法，本应是帮助企业有效运转，提升工作效率的工具。但如果心怀恶意，通过利用、甚至钻营制度中的漏洞，来实现自己恶的目的，只会适得其反，引火烧身。
　　查理芒格在《穷查理宝典》中，曾说到他朋友的一个故事。
　　这个朋友，在德克萨斯州的偏僻地方，开了一家生产工业产品的工厂。
　　没想到，当地民风彪悍，且员工已经习惯了欺诈，经常联合当地的律师、医生等，开具虚假工伤证明，钻政策的漏洞，以骗取工伤保险。
　　这个原本利润很低的小厂，每年都要支付大量员工赔偿，而那些真正出现工伤的员工，却无法得到很好照顾。
　　最后，朋友实在无法支撑入不敷出的工厂，不得不关门大吉，转而在其他民风更加淳朴的地区，重新开厂。
　　看起来，那些骗保的员工，占了便宜，但，从长远看，则是亲手断送了自己和别人的收入来源。
　　芒格说，这样的悲剧，根源在于容许作恶的态度。如果不能及时制止，则会进一步导致道德的败坏。
　　制度本身，并没有错，但错误地利用制度，则会造成毁灭性结果。
　　太多人，将聪明才智用在了利用制度，找寻漏洞上，却根本忘了，这样的结果，无异于饮鸩止渴。
　　若想如果想改变行为，则必须改变动机。
　　03、最好的管理，不是管人，而是成事
　　樊登读书会的创始人樊登，在一次演讲中，曾提到他刚刚创办樊登APP时的经历：
　　当时，樊登APP刚刚上线，功能并不完善。
　　当他向周围的亲戚朋友，推荐了自己的APP后，所有人给他的反馈，居然都是：你们这个APP，实在太难用了。
　　就连他妈妈，都专门给樊登打电话说：你公司这个IT，技术实在是太差了，做的什么东西，你得赶紧开掉他，再换一个人吧。
　　但，樊登说，直到今天，他都没换IT的人，而且，外界对他们APP的评价，他一句也没有转达给这个IT员工。
　　因为，公司刚成立时，樊登给IT定下的目标只有一个：尽快开发出一个能够收钱，能够识别转发来源的二维码。
　　这个目标，并不复杂，但很直接，因为，有了这个二维码，樊登读书会，就可以赚钱了。和这个目标相比，其他所有的功能、美观，都不是最重要的。
　　就这样，IT同事，不受干扰地用两周时间，完成了二维码的开发，并在后面，用同样的方法，逐一实现了樊登读书会APP的各项功能的开发及迭代。
　　樊登说，现在，很多人再见到他，都会说：你们的APP，真好用。
　　而负责这个APP的同事，一直都是同一个人。
　　在《哈佛商学院最受欢迎的领导课》中，作者提到了关键要务的概念：
　　如同我们每个人，每天都只有24小时，在这24小时中，我们能兼顾到的、最重要的事情，注定只有几项，如果希望面面俱到，则最后的结果是，什么都做不好。
　　同样，作者指出，在企业中，也应当将企业的愿景，转化为一系列关键要务，并分为系列一、系列二、系列三。
　　面对最重要的系列一，我们要尽全力，做到最优；
　　而系列二，我们也能努力做到不错；
　　对重要性最低的系列三目标，我们则只要求做到刚好，就好。
　　聪明的管理者，懂得分清主次，用最主要的精力，保证最关键的要务的完成。
　　他们不但不会盲目要求员工，去花费额外的精力时间，实现那些并不重要的目标，甚至，还会在员工可能受到干扰时，挺身而出，替他们顶住不必要的压力。
　　04：hr员工之于公司，好像水手之于一艘航行的巨轮。
　　每个员工，在登上这艘巨轮时，都期许，能跟着这艘巨轮，到达光明的远方，也希望，自己能为巨轮的顺利航行，贡献力量。
　　好的船长，不是随时将那些不再有用的水手扔入大海的人，而是懂得如何带着大家，到达最终的目的地的人。