项目管理助培训起死回生

　　企业的发展与壮大离不开人，培训也日渐成为企业发展与人才培养的重要手段之一：一方面，企业通过培训增强企业与员工的彼此了解，传达企业的业务现状与发展战略，了解员工能力水平；另一方面，通过培训可以提升员工的职业能力，满足企业发展需要。
　　常见的培训误区
　　如今，培训的重要性不言而喻，大多数企业为培训工作投入大量的人财物，但培训的效果却不尽如人意。为什么企业如此重视培训，花费大量的时间和成本去开发课程、聘请老师，结果却做死一场又一场的培训。下面就是企业进行培训时常见的几个误区：
　　目标不明：老板接触新知识或新点子，立马引入到企业，忽略培训内容与员工发展、企业培训计划的关联性。
　　注重名师效应：企业注重讲师的市场知名度，盲目崇拜，殊不知有些讲师被过度包装。
　　缺乏辨析能力：多数企业选课方法概括为三看，一看讲师的履历，是否高学历、是否名企业任职、是否有名企培训案例；二看培训大纲，大纲的系统性、知识点、案例分析、现场互动内容；三看培训视频，观看讲师节选的视频片段，看培训现场是否活跃。
　　需求调研不严谨：企业为保证课程符合员工的期望与需求，通常会开展问卷调研进行摸底，但调研问卷的科学性与严谨性不足，例如，员工需要提升沟通能力，企业为此进行沟通能力与技巧的培训。关于员工为何需要提升沟通能力，问题的本质是什么，企业并不了解。结果就是培训不能解决员工问题，导致培训效果微乎其微。
　　缺乏项目式管理：企业组织培训多数情况确定培训时间、地点，然后给参训人员发个通知，结果参训人员或者迟到，或者不认真听讲，似乎为配合培训部工作走过场。
　　以上问题是企业培训过程中常有的误区，导致培训活动做一场死一场。如何保证培训的效果，达到企业培训目标，实现生死逆转呢？
　　标尺：明确企业用人标准
　　什么样的人能够带领企业取得成功？企业战略目标的实现到底需要怎样的人才来驱动？企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？解决上述问题都需要企业用人标准，即能力模型，建立能力模型，才能够使培训开发工作有尺可依培训目标与培训结果的衡量标准。
　　常用的能力模型为冰山模型，作为企业构建能力模型的理论基础：
　　技巧：个人所掌握的如何做事的方法。
　　知识：个人在某个领域内所掌握的信息总和。
　　社会角色与价值观：个人所希望成为的角色和所认为是重要的事情。
　　自我形象：个人对自己的形象定位。
　　特质：个人身上比较稳定的形体、认知，和情感方面的特点。
　　动机：对行为不断产生驱动作用的自然想法，以及在某一特定领域内的关注。
　　能力模型的构建分为轻建模和深度建模两类。
　　轻建模是指企业中高层领导，或邀请外部建模专家，结合企业战略发展需要、人才发展需要、岗位胜任力要求确定各类人员能力模型；
　　深度建模是指综合运用各类方法，包括战略文化演绎分析、管理人员访谈、工作成就收集、管理人员意见收集、问卷校验等。
　　企业需根据实际情况，采取合适的建模方式，一般轻建模适合中小型企业或人才培养发展项目，可快速实现建模，信效度相比深度建模有所降低；而深度建模则比较适合大型集团企业开展大型人才培训与培养工作，时间周期长，信效度高。
　　基础：识别人才能力现状
　　企业目前的人才能力现状怎样？与能力标准之间有多大差距？企业如何高效率低成本地发现和培养人才？如何识别员工潜能，有针对性地培训和留用？如何打造企业内部人才供应链，为关键岗位提供源源不断的人才输入？这些问题都需要科学地进行测评，识别人才能力现状，结合企业发展需要和能力标准，作为企业开展人才培训与发展的基础。
　　根据心理学研究，人們的工作行为具有跨时间和跨情境的一致性，基于此，我们可以通过观察被测者在测评场景下的表现来预测他未来的行为表现，识别他当前的能力素质水平状况。主要分为线上测评与线下测评两种方式：线上测评是利用先进的在线测评工具测评人员的能力、潜力、性格、行为表现等，包括领导风格测评、团队氛围测评、卓越领导力测评、职业性格测评、潜能测评、价值观测评等，企业可以根据实际需要选择一种或几种进行测评，作为人才培训与开发的支持。
　　目前国际上公认的信效度较高的测评工具有：
　　美国南加州大学统计科学研究所及科罗拉多大学行为科学研究所发明的PDP个性特质测评，将人分为四种人格类型，即老虎型、孔雀型、考拉型和猫头鹰型，决定了个人精力水平、决策快慢以及工作风格的情况。
　　Hogan测评内容包括HPI个性测验、HDS发展调查、MVPI动机、价值观、喜好测验等，专为职场人群研发设计，用以评估在职场、学习及生活中可能造就成功的性格特质。
　　卓越领导者测评是由美国权威领导力研究机构ZengerFolkman公司提供的测评服务，旨在帮助管理者更加全面地识别自己的领导力优势，并基于ZengerFolkman对领导力素质的研究，帮助管理者制定一份定制化、可实施的个人发展计划进行培训与发展，持续推动员工迈向卓越领导者。
　　国内也有较成熟的测评工具与公司，例如北森测评系统、尚贤进邦SJTP潜能测评等。
　　盘点：制订人才培训发展计划
　　在测评结果的基础上，结合员工绩效、稳定性，盘点企业人才现状，一般按照九宫格的形式将企业人才分为九大类（如图1）。
　　根据人员现状，形成组织对人才选拔、任用、培养等方面的策略，从而制订系统化的培训规划，确保培训课程因材施教、因需施教，同时又具备系统性。
　　另外，人才盘点一般通过开展人才盘点会的形式进行最终的盘点，即：一个人才评价信息校正的过程，把对组织能力、关键岗位、关键员工的评估和发展与各业务单元的战略和经营目标紧密联系在一起，对现有人员的岗位准备度（见图2）做出总体权衡，梳理出人才梯队结构，进一步明确培养和发展的方向，进行针对性的培训。
　　项目管理，确保实现双效
　　某公司2017年确定了新的战略布局和新战略下组织结构调整，对人员配置与能力诉求提出了新的要求，决定开展系统化的人才培训与培养规划，满足新战略与新组织结构对人才的要求。为此，该公司决定通过三步实现培训目标：
　　第一步，建标准。确定人才标准，统一评价规范，基于ZengerFolkman全球卓越领导者素质库，通过高层访谈，确定中高层管理者关键核心领导力素质，并确定人才测评工具组合。
　　第二步，评能力。对管理者能力全面摸底，通过专业化的人才测评工具，对中高层管理者的能力现状进行科学的评估。
　　第三步，盘人才。组织召开人才盘点会议，盤点人才现状，发现人才能力缺口，绘制中高层管理者人才地图，为公司持续发展储备关键人才，并制订系统化与个性化的培训规划。
　　通过业绩（分管领导绩效评定）、能力（卓越领导者素质）、潜力（尚贤进邦SJTP潜力测评）的评估与分管领导现场沟通对中高层两个层级进行了人才盘点，得出最终结果是，高层管理者的继任储备人才过少、中高层人才比例严重失调、高潜人员的中离职风险比例达到半数。
　　该企业针对中高层继任储备、管理者个人发展与晋升、高潜人员忠诚度与个人发展等方面制定系统化的培训课程，并有计划组织实施，做到了培训工作有的放矢，最终实现组织与员工双赢。
　　很多企业花费大量的人力与财力，进行培训规划与实施，培训工作者应确保培训执行有效开展，培训最终效果显著。为实现双效，采取项目管理的方式，是有力的保障。
　　项目管理是指三个方面。第一，项目前期做好宣传工作，阐述培训项目的目的与意义，往期学员分享，对参训人员的意义等，使得培训项目获得参训人员的支持与重视；第二，项目执行过程中，有效管控，包括培训现场秩序维护、签到签退管理、设备管理等，保证培训课程有序进行；第三，培训结束后，提供良好后续服务，例如培训后课程评估、问题答疑、优秀学员评估、后续跟踪反馈等，全面收集课程培训效果素材，为下一次培训开展提供有力支撑。
　　企业培训之所以效果不显著，原因可总结为：缺乏科学性、系统性与针对性；未考虑企业战略文化发展需要；未结合员工能力现状与个人发展诉求；培训执行过于形式化和松散，没有进行有效的项目管理等。
　　针对以上问题，结合笔者人才培训与培养工作经历，提出四点建议供企业培训工作者参考，助力企业培训工作实现生死逆转。
　　第一，建立企业人才标准能力模型，使企业培训开发工作有据可依作为培训目标与培训结果的衡量标准。
　　第二，进行人才评价，识别人才能力现状，作为培训规划工作的基础。
　　第三，盘点人才，根据人员现状，形成组织对人才选拔、任用、培养等方面的策略，从而制订系统化的培训规划，确保培训课程因材施教、因需施教，同时又具备系统性。
　　第四，采取项目管理的方式，系列地展开宣传、说服、提炼要点引起参训人员的重视，同时为培训项目的有序开展和后续服务提供保障。