住友系四百年不逐浮利

　　翻开2013年《财富》世界500强榜单，以住友命名的企业就有5家之多，分别是三井住友金融集团、住友生命保险、住友商事、住友电工、住友化学。他们都属于住友集团。
　　早在17世纪初，住友家族就是当时全球最大的铜出口商，到20世纪初，成为日本三大财阀之一。当年创始人立下不追逐浮利的住友精神，支撑着这家企业走过400年的风雨。
　　如今，住友集团的成员包括三井住友银行、住友生命、住友商事、住友重机械、住友电气、NEC、住友化学等20家核心企业。除此之外，还有数不清的属于住友系的企业。
　　家祖与业祖
　　住友集团的祖先分为家祖（住友小次郎政友）与业祖（苏我理右卫门）。
　　政友生于1585年，他的父亲原本是柴田胜家的家臣。柴田胜家与丰臣秀吉交战败北剖腹自杀，政友的父亲于是沦为浪人，离群索居。
　　12岁时，政友遁入空门涅盘宗。很快，政友就成为宗祖的得意弟子和左右手。然而，由于德川幕府对涅盘宗的弹压，政友受到牵连而被流放至千叶佐仓。几年后，政友还俗，在京都开办了一家经营书籍、出版和药物的小型杂货商店富士屋。
　　还在经营小杂货店时，政友就提出训诫：凡事务求根本，绝不可以只一味追求便宜，而从事安逸的买卖。这也为后来的住友精神不可追逐浮利，奠定了基础。举凡违反国益、公益，乃至社会的商业行为，无论会获利多少，也不可放手去做。
　　政友的姐姐后来嫁给了精炼业者苏我理右卫门为妻，苏我理右卫门是后来的住友集团的业祖。
　　苏我理右卫门从一位叫做白水先生的明朝人那里学习了一项先进的冶炼技术拔银术，即从铜矿分离出的铅中再提炼出银。当时日本虽然拥有丰富的铜矿石，但因为提炼技术低下，所以无法分离出其中的银，内含银成分的铜便直接出口海外了。
　　大概与政友创业同期，理右卫门在京都创办了铜精炼和铜加工店泉屋。也正是这个泉字分拆而成为今日住友集团白水会名称的由来。
　　理右卫门与政友的姐姐育有一子，名为理兵卫友以。友以在大阪经营了一个泉屋的分店。在大阪建立的炼铜厂，在整个德川幕府时期的200多年中，一直保持着日本炼铜工业中心的地位。
　　后来，友以娶了舅舅政友的女儿为妻，并继承了住友家的家业。随着大阪取代长崎成为日本的主要商业中心，友以的泉屋最终合并了政友所创办的富士屋，及苏我理右卫门在京都的泉屋。
　　政友对养嗣子理兵卫友以（即住友友以），训勉其以正直、慈悲、清静为基本精神励精家业。换言之，住友小次郎政友的精神和苏我理右卫门的新技术，两种特质汇集于住友友以一身。
　　住友友以于1652年成为住友家族的首脑，是他将住友总部搬到当时日本最大商贸中心大阪。可以说，住友友以是住友集团的真正创始人。
　　住友友以的继承者住友吉左卫门有信意识到，如果想在炼铜行业基业长青，必须控制源头铜矿。1681年，他从德川幕府手上购入别子山矿，历经11年才正式出铜。也正是这座矿山的成功采掘，日本铜出口从每年的250万公斤，增加到500万公斤。
　　幕府末期，政府取消铜矿统购，别子山的铜不能马上卖出去，现金几乎断流。明治政府上台后，又想收回别子山铜矿。住友的大掌柜广宰濑平东奔西走，靠贿赂官员、为政府捐献2000亩土地，获得了明治政府的支持和贷款，终于驾驶住友这艘大船走出险滩。
　　基业长青
　　住友家族很注意和当权者搞好关系，当年收购别子山矿时，就答应每年交给德川幕府10的管理费。1890年住友用别子山铜矿的铜铸了一尊佛像献给天皇，又捐献50万日元作为海军军费，天皇册封住友家族领袖为从五品官衔。
　　1892年，住友引入伊藤博文做股东，由曾在天皇身边工作的伊庭贞冈担任主管。伊庭贞冈鼓励年轻人外出学习，58岁辞职时写下了发人深省的话：最能阻碍事业发展的，不是年轻人的过失，而是老年人的跋扈。
　　广宰濑平和伊庭贞冈则开启了住友家族的CEO时代。伊庭贞冈的继任者铃木马左兼有武士道的坚韧和佛家的宽仁，他制定的住友企业规范至今挂在公司总部。
　　规范涵盖了企业经营原则、企业与国家员工对手的关系等方方面面。其中包括严守住友家的传统精神，以道义为本经营事业；一切买卖不要图便宜，便宜的商品如同盗物；不可作他人的保证人；无论与谁都不可以说粗话，凡事都要反复仔细解释清楚。正是这些看似很简单的原则，保证了住友家族生意绵延数百年。
　　明治维新后的数十年时间，住友家族便使得不毛之地的四国岛到处呈现出现代工业的新气象。因矿冶需要设立的机械制造所，它成为今日的住友重工；用冶炼副产品硫酸气生产肥料，它成为住友化学的起源；为了供应电力设立发电厂，为了筹措资金而设立银行
　　二战期间，住友财团成为日本军国主义的追随者。在此期间，住友家族集中化更加明显，1937年，住友第16代传人已经掌握了财团股本总额的90之多。美国解散住友财阀时，集团产业都被保存下来，因而损失较小。
　　崛田壮三对住友的重新崛起立下了汗马功劳，1952年，他出任核心企业住友银行的总经理。崛田继承了住友家族利润第一、不断应变的经营要诀，设立双总部，调整业务结构等措施，使得住友银行迅速成长，有力支持了整个集团的发展。
　　1972年，崛田壮三成为住友集团的最高指挥官。他对住友集团内企业的支持与管理也随之增强，对管理混乱、亏损严重的经理人，都毫不留情地处理。
　　崛田壮三制订并成功实施的强化日本电气、住友重机械和住友商事的三大主攻方向的战略，为住友集团科工贸一体化发展，进而称雄世界市场，奠定了坚实的基础。到197080年代，住友银行、住友化工、住友水泥、日本电气的电子计算机等，均达到日本第一。
　　现在的住友集团，已经是一个松散的文化概念，其实是一个企业群，分为本家与别家。本家是核心的大企业，别家是外围的别姓的中小企业。别家要忠诚本家，本家则要关照别家企业的经营，甚至他们的家人。