规模性人员优化换汤还需换药

　　怎么看待人员优化
　　提到大规模裁员，企业通常不会使用裁员这个词，而是用人员优化来表达。以华为、阿里巴巴、乐视、海尔四家优秀的企业为例，上述每家企业都发生过非常有代表性的人员优化案例。
　　马云有一句经典的话叫做开除人心要善、刀要快，尤其是后半句话HR们可能都深有体会。笔者所接到的项目中，不管是规模性的还是个体性的辞退，老板都希望动作越快越好。但马云又说心要善，又要求给对方留有余地，有一些人性化的解决方式。马云认为，结构调整或个人不合适企业的发展方向时，要迅速处理掉。比如，在不符合企业的价值观的时候，快速处理掉，比双方持续相处磨合要更有效率，也是更加负责任的做法。
　　另外一个典型是华为。华为有许多有特色的管理方式，其中之一就是无论劳动合同长短，其员工采取的都是聘用制，华为认为不存在长期的岗位编制。另外一个较为出名的特点是末位淘汰，华为每年会换掉5的员工，最近几年对于中高层的员工采取末位淘汰的比例达到10，尽管在我国的法律框架下，末位淘汰这个做法是不合法的，但华为却一直坚持以每年510的比例淘汰员工。
　　任正非坚持末位淘汰是认为公司必须具有强大的创新精神，避免员工久而久之产生惰性。华为推崇狼性文化，对于竞争非常激烈的领域，不能躺在功劳簿上，在他看来岗位聘用制和末位淘汰制都是用于激励员工的方法之一。相比之下，乐视的裁员就有一些被动的味道，比如公司的经营状况出现问题，资金流出现问题或是并购与被并购等问题，总之，乐视的裁员是为了公司能够继续存活，而不是更好地发展。
　　此外，较出名的是海尔的裁员，海尔曾一度裁减了1。6万名员工。当然这是打了引号的裁员，海尔将这1。6万名员工（当时占到海尔员工总数的20）在解除劳动合同的同时，通过创客的形式，将这1。6万人变成了公司内部创业平台的合作者。现在许多人也在研究和学习海尔提出的这个微创业计划。海尔的提法是企业要平台化，员工创客化，这也是一种主动优化的例子。综上所述，我们认为人员优化是公司走向持续发展、强大的一个必行之路。
　　人员优化面临的新变化
　　我国法律规定了大量的条条框框，与员工解除劳动关系的种类分为三大类：解除、终止和中止。按照《劳动合同法》有关条款，解除与员工的劳动关系，必须符合法律规定的理由和形式。所以，华为的末位淘汰并不符合法定解除的理由和形式。法定中最相类似的做法称之为不胜任解除，当员工出现考评为末位的情况时，依法只能认定为不胜任，但不胜任的情况并不能当即解除，还需经过培训或调整岗位等法定程序。而华为将之界定为直接解除劳动关系，就会被认定为不合法。
　　关于经济裁员的原因，除了传统的情形外，现在还出现了新的变化。
　　第一个新变化，是机器取代人工能否作为合法理由。通常的裁员原因包括企业并购、业务调整等等，现在出现了机器取代人工的新情况。比如今年七月在上海出现过首例智能取代人工劳动争议。据不完全统计，还有四家国内的股份制商业银行在上半年减员超过七千人，减员是因为银行引进了一批采取人工智能的机器设备。可以想象，未来的一两年内，我国的很多常规岗位，例如驾驶员、流水线上的员工、速记员和律师事务所的律师助理都可能被人工智能的机器设备或机器人取代。就以首例智能取代人工劳动争议案件为例，这类情形是否属于裁员时可采取的合法的理由，目前法律或司法解释都没有给出明确的意见。
　　第二个新变化，是薪酬福利方面的历史遗留问题。以前对于社会保险，很多员工不太重视。但是关于社保和公积金给员工的福利所带来的变化，方便了员工异地就医、住房公积金贷款等。带来的挑战是，将来进行人员优化的时候会面临很多历史问题。现在对社保的基数问题（未足额参保）是越来越常规化了。但是对于五年前的参保情况、对公司收购来的公司以前的参保情况很不乐观，一旦需要进行赔付可能会遇到很大的风险。
　　第三个新变化，是用工模式和企业的组织结构变化。当前企业的用工模式越来越多元化，除了传统的劳动关系以外，还有外包、兼职、灵活用工、劳务关系、非全日制。这些情况给人员优化带来的挑战是什么？
　　举个例子：某企业采用的用工模式有好几种，有劳动关系、业务外包、劳务派遣等等。这个时候公司要裁减三百人的话，如果对于外包的员工，与外包公司合作推进，照理来说是比较简单的。因为公司与外包公司是商务合作，将人员退还给外包公司即可。外包公司可以以客观情况发生重大变化的理由（因为与该公司的合作被该公司终止）单方面合法地解除与这批员工的劳动关系，裁员成本是N1。但是如果与该公司的外包被认定属于劳务派遣呢？该公司如果要把人员退还给派遣公司，派遣公司可否仍然以客观情况发生重大变化的理由解除该批派遣员工的劳动关系呢？答案是不行的。法律规定，在这种情况下，派遣公司应该在原有劳动合同的剩余期限内将其再安排到其他客户的用工岗位，如果安排不了就需要按最低工資标准支付待岗工资并缴纳社会保险，最终还可能承担劳动者的经济补偿金等。
　　前几年，国家层面对劳务派遣这种用工模式提出了许多限制，比如，规定用工单位使用派遣员工的比例不得超过自身员工总人数的10。这样的话，许多派遣公司就将劳务派遣转化为外包业务。由此产生了一种现象称为真派遣、假外包。在判断是劳务派遣关系还是外包关系的时候，不仅仅看用人单位的身份是派遣公司还是外包公司，也不仅仅看双方签订的合同是劳务派遣合同还是外包合同，还要看谁在施行对员工的实质管理。所以许多地方对派遣和外包的区别作出了判断标准，以江苏的规定最为典型。
　　如果在人员优化的过程中采取的外包方式被裁判为实质是派遣的话，人员优化的进程会变得非常痛苦。曾经有E代驾的司机与服务平台发生过劳动争议，E代驾的司机们认为自己与服务平台之间有劳动关系，服务平台则认为双方之间没有劳动关系。也曾经看到国外类似的案例，在美国有一万多Uber司机状告Uber，要求确定双方为劳动关系。作为企业一方，你按照你最初的预想采取了某种用工模式，并且你为此做了预算和支出，最后被裁判所建立的法律关系很有可能和当初设计的不一样。通常这种矛盾在劳资关系的蜜月期不会凸显出来，但是在企业要做人员优化的时候，劳动者一方必然会采取一切措施来保障其权益最大化。
　　还有其他方面的一些新变化，过去我们企业在做人员优化的时候，对待批量的员工可以采取各个击破的办法，但是现在行不通了。随着中国自媒体的发展，信息封锁已经不太可能，员工抱团维权很容易。曾有这样一个案例，某公司的三千多名员工在短短三四个小时的时间里，统一达成了一个谈判标准，公司若不接受，则谁也不签字。通过互联网，图片、视频的传播速度很快，员工甚至可以把谈判现场搬上网络现场直播。
　　如何应对新变化
　　无论是从风险控制的角度，还是从雇主口碑、品牌价值的角度，协商解除从成本、口碑等方面考虑都是最好的选择。有一种观点认为，员工的胃口越来越大，似乎无底线。企业按N1的标准支付，员工往往提出N2、2N或更多。微软前几年在做人员优化时，提出按N3的标准支付经济补偿，结果员工集体静坐抗议，认为N3太少，员工认为有其他公司给的标准是N7。另外前几年58同城收购中华英才网这个案例，58同城方面给员工的协商标准为N2，以期买断工龄，并提供工作机会，但是员工提出要2N4，由此谈判陷入僵局。
　　协商解除策略要从哪些方面考虑？协商解除的赔偿（补偿）方案的制定一般先按N1的标准先确定基础，此外还可以根据具体情况再，考慮再，有考虑行情的问题，也有考虑员工的个人对公司的贡献等各种情况，给予系统性的优化和策略。所以协商解除的难度是如何确定一个双方都能接受的赔偿（补偿）标准平衡点。在此，笔者提出三个解决思路，也可以称为三个方案：
　　首先，要设计员工的安置及优化方案以及备选方案，要给员工施压，不能只采取纯粹的协商，否则员工将以有权不协商拒绝合作。按照我们既往的经验，一般最终采取的赔付方案为N2，最多支付N3，更高的标准不常见。如果有，也需要有合理的依据。毕竟企业方需要给投资方一个合法合理的解释和交代。
　　其次，是赔偿方案。主要解决历史遗留的问题，比如社会保险、公积金等、奖金、十三薪、年终奖等等。
　　第三，是沟通、应急方案。包括对员工、对工会、对媒体、对政府相关部门的沟通等。
　　用工模式也需与时俱进
　　在目前诸多用工模式中，海尔所采用的灵活用工模式非常适应现代社会的变化：现在的年轻人越来越不愿意被一家公司终身雇佣，他们更喜欢自由的生活方式，不喜欢过多的束缚，因此现在的年轻人更趋向于成为自由职业者，更乐意接受类似京东到家这样的自由度高的工作。尽管中老年人不怎么跳槽，但是他们也趋向自由，希望拥有更多的个人可支配时间，他可能需要照顾家庭，可能需要自主创业等等，所以企业希望永久留用关键员工是很有难度的；从雇主的角度，采用灵活的用工模式，也可以规避一部分政策性负担，用工方式更加灵活。
　　因此，适应并调整用工模式，不是简单的裁员，更不是仅仅换一个说法那么简单，而是要以激发用工活力，减轻企业巨大的成本压力为前提和目的，规模性人员优化，不仅要换汤还需换药。