华为的成功之道用好人分好钱

　　快要过年了，KPI、年终奖等话题成了小编茶余饭后不可绕过的话题。
　　太南了，KPI没完成，年终奖就别期待了小A说道。
　　今年整体形势不太好，虽然对年终奖没报多大希望；但说到别人家的公司，小编还是有兴趣了解一番的，他们到底是怎样分配薪酬以及年终奖的，比如华为。
　　任正非曾说，华为公司发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没犯大的错误。
　　分好钱，是华为灰度哲学里的一个重要概念。
　　那么，华为究竟是如何分好钱的呢？
　　01、四个有利于原则
　　华为薪酬福利包含的水平要与企业发展的战略相匹配，要符合四个有利于原则，即是否有利于导向海外，是否有利于导向冲锋，是否有利于导向高绩效，是否有利于激发组织的活力。
　　第一，是否有利于导向海外。为什么导向海外？因为华为每年销售收入的65来自海外。设计合理的激励，能够让员工愿意去海外，特别是去艰苦地区，并长期扎根发展。
　　在薪酬分配上，华为会向海外艰苦地区倾斜，这个倾斜不是简单的两个字，而可能是同等级总部机关工作人员的两倍甚至三倍的倾斜。只有这种倾斜，才能让大家愿意去海外。
　　第二，是否有利于导向冲锋，就是如何让员工愿意去承接公司难题。如果薪酬激励对于这些愿意去接受挑战的人没有鼓励效果，大家怎么会愿意去冲锋，去做出成果？
　　第三，是否有利于导向高绩效。怎么体现出高绩效？华为的做法是在奖金分配的体系中大大地拉开差距，当不同的绩效对应的奖金之间拉开几倍的差距之后，大家就会意识到要争取高绩效。薪酬分配不能搞大锅饭，绩效为A的员工和绩效为C的员工之间不能只差零点几的系数，这种结果是没有意义的。
　　第四，是否有利于激发组织的活力。有活力的组织是什么样的？是大家愿意流动起来。如果组织成员都留在一个位置上，不愿意动，那么这个组织就僵化了。所以公司的激励要对这种长期不变的岗位进行调整。
　　华为薪酬福利的四个有利于原则
　　02、弹性的薪酬包管控机制
　　华为的薪资管理，采用的是以岗定级、以级定薪、人岗匹配、一岗一薪的十六字管理方针。
　　公司根据每个岗位的应负责任、解决问题的难度、管理幅度等，对岗位进行称重，称重的结果用13级到34级的职级体系进行标注。比如，13级的起薪是10000元人民币，18级是40000元人民币，不同的职级对应了不同的工资水平。
　　基于分灶吃饭的薪酬包管控，是整个华为激励管理体系中很有特色的一种弹性原则。
　　所谓薪酬包管控，就是每个业务单元根据贡献去设定它的薪酬总包，然后根据薪酬总包，在薪酬激励的架构中决定用多少人、分多少钱。
　　在这样统一管理架构的基础上，干得好的组织多拿钱，干不好的组织少拿钱，干得更差的组织拿不到钱，这就充分体现了分灶吃饭的原则。
　　华为薪酬包分成两个部分：固定部分和变动部分。
　　固定部分包括上一年度固定的薪酬总额，这个是不能变的，叫作薪酬包的吃水线，是刚性的固定成本。还有一块是固定薪酬的增量，包括新增的人员要增加的薪酬包和调薪总包。
　　变动部分，也就是奖金部分，又分为两部分，即业务线和职能线。
　　业务线根据业务绩效的达成来分配，奖金包可以分到下一层组织当中。每个员工拿到的奖金取决于三个变量。
　　第一个变量是组织绩效，部门奖金包要乘以组织绩效。组织绩效越好，奖金包就越大；反之，组织绩效做得不好，奖金包是拿不到的。
　　第二个变量就是个人绩效，不同的绩效有不同的绩效系数。
　　第三个变量就是不同职级，不同职级的奖金包的大小是不同的。组织绩效、个人绩效以及员工的职级，就把薪酬包分配从业务线具体到了每个人。职能线根据对公司的支持，会拿到公司奖金包的平均水平，然后再根据业务线分配的模式进行分配。
　　这套机制就是在企业和职业经理人之间建立的分配契约关系。这种关系把分配契约化，且可以提前量化。有了这种量化的公式，员工就可以直接算出自己大致达到了什么水平，能拿多少钱，而不是做完了才知道自己究竟能拿多少钱，从而激励大家首先为自己挣钱，再为公司挣钱。
　　华为的薪酬包管控的总量管理原则，就是薪酬总包和销售收入挂钩，锁定销售收入的18作为薪酬包总额，销售收入越大，薪酬总包就越大。销售收入100亿美元的时候就有18亿美元的薪酬总包，销售收入做到1000亿美元的时候，就有180亿美元的薪酬总包，这就等于华为人均收入70万元。
　　这里体现了人力资本的投入要优于财务回报。华为的做法直接体现在薪酬总包的规模上，用这种方式来强制规定钱要分到人头上。对于这笔薪酬总包的使用，要么新增员工，要么就对现有员工加薪、发奖金，确保对人力资本的投入看得见、摸得着，让员工相信。
　　03、借鉴意义
　　基于华为的薪酬包管控模型，可以有四种激励分配方式。
　　第一，薪酬总包收入锁定。
　　薪酬包管理的核心内容就是，将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂钩，形成对人力成本的弹性管控。
　　这样确保各个业务单元可以自我约束、自我激励。薪酬总包、奖金包和工资性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩，体现不同的激励导向。
　　比如，奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬包是薪酬总包的刚性因素。
　　18的比例华为已经应用了将近20年。它是根据通信行业的赢利水平和自身对人才投入的比例来确定的。当然，不同企业可以参照自身的情况来确定自己的比例。
　　第二，薪酬总包利润锁定。
　　很多行业的人工成本占比需要结合利润而非收入，比如贸易批发行业，一般情况下就是根据进销差的利润来进行分配的。那么就可以锁定一定百分比的利润，同样用公式可以分配到个人。
　　第三，价值分配的方式。
　　这适用于很多服务行业，会计、律师这种行业就是分段交付的，这些行业价值创造的过程可以清晰量化和分段区别，每一段的价值是多少，就可以对这一段进行度量，然后再根据组织的绩效、个人的绩效和层级分配到个人。
　　比如律师行业，接单的销售团队要发现客户的需求并签订合约，接下来就会交给诉讼团队，由诉讼团队针对案件的情况来应对，并选择有管辖权的法院提出诉讼。如果胜诉，销售团队会收到佣金，这笔佣金就在销售团队和诉讼团队之间进行分配。
　　第四，年薪锁定。
　　适合在收入、成本、利润比较恒定的行业和组织中采用，事先约定好收入目标，然后根据实际绩效完成的情况来进行奖金的分配。特点是总量可控，同时，员工也比较清晰地知道自己的收入总额。
　　这是很多外企使用的一种方式。对于岗位的年收入，预先设定一个年薪总包，人力资源部门汇总所有职位的年薪总包，就可以计算公司的人工成本，然后设定一个每年的涨幅比例。这种模式管理起来简单，但是对于激发干部员工争取高收入是不利的。
　　总之，通过把薪酬总包与某个业务指标进行联动，进而清晰化的方式，就实现了分配过程的具体化，让员工在年初就可以预测自己全年的收入，从而调动他们的积极性，为自己而战。
　　创造的目的是分享，如果只有创造没有分享，人类社会就不会进步。分配是目的，而分钱是艺术！打破黑白两个极端，灰度分钱，成就了华为的核心竞争力。