陈春花理性决策的7个关键步骤

　　导读：充满不确定性的环境时刻考验着企业管理者的决策能力。理性决策应该怎么做？其实很简单，就是训练自己掌握理性决策的步骤，让它变成你的思维习惯。
　　在上周的文章为什么你做的决策无法执行到位中我谈到，判断决策对错与否，并不是看决策本身，而是看这个决策是否能够获得执行并取得结果。很多企业决策不到位，其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来。如果要获得决策结果，就必须保证执行决策的人从开始就参与决策。
　　今天我们继续这个话题，来看看理性的决策应该怎么做。
　　决策分为两大类，一类是日常决策，一类是重大决策。每个管理者都会面对日常决策和重大决策的挑战。
　　那么理性决策怎么做？其实很简单，就是训练自己掌握理性决策的步骤，一旦这些步骤成为你的思维习惯，你也就具有了理性决策的能力。
　　下图展示了理性决策包含的7个步骤，下面我们一一来看。
　　01hr识别问题
　　理性决策的第一步是识别问题，识别问题的标准是依据理想与现实之间的距离。就这一点来说，我们很多人就没有理性决策的习惯。
　　举个例子，很多企业在制定年度计划时，每一年目标都会比前一年有所增长。比如一家企业今年完成9亿元销售额，希望明年增长30，达成12亿元的目标。如果这个目标定下来，我们就需要确定具体如何实现。大部分人在做完目标的决策后，就开始分析怎么样实现这12亿。
　　问题就出在这里了，理性决策不是识别12亿的问题，而是分析增长的30如何实现。做理性判断的时候，就是分析12亿元和9亿元之间的差距到底是什么，围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源。当把这些问题都识别清楚了，就可以做出一些合理的判断。
　　所以有些时候，我不太建议请专家来做决策，虽然我自己也多数情况下被称之为专家。你可以参考专家的意见，但是一定不要依据专家的意见做出决策，更加不能请专家来做出决策。专家做决策有三个先天的局限性：
　　第一，专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的，不是理性，总是会在理想状态下来做问题的识别。
　　第二，专家最大的局限性是，专家并不需要对决策承担最后的责任。
　　第三，专家所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的。
　　所以识别问题的时候，还是要真实地考虑自己的现实和理想之间的差距才行。你不能完全借助于现实的情况做分析，必须识别理想和现实之间的差距到底是什么；也不能完全依据理想来做分析，那同样是无法区别问题而导致决策非理性。
　　02hr确定标准
　　理性决策的第二步就是确定什么因素与决策相关。
　　我们必须清楚地知道什么因素和决策相关，这些因素是否可以观察，是否具体，是否可以测量。
　　当一些和决策相关的因素无法观察和测量的时候，决策常常会遇到阻力，甚至决策无法得到实现并带来极大的损失，所以理性决策的第二步是非常重要的。
　　大亚湾核电站项目确定建设之后，在香港引起很大的震动，并提出要抵制建设的要求。大亚湾核电站成立了一个公共关系处，当时在国内的公司中没有任何一个组织结构中有这个安排，但是他们设立了这个部门。为什么？因为他们预先估计到香港团体的意见会影响这个项目实施，这是一个相关度极高的因素，必须做出安排。
　　他们把香港地区的各个团体的代表者组织起来，安排这些代表来大亚湾参观，了解整个设计和工程质量，实地考察电站的设置和保障工程，又请了很多专家去和代表们交流，最后大家达成共识：核电站是安全的、可靠的，同时香港是可以受益的，于是大亚湾核电站的项目得以顺利进行。
　　03hr分配权重
　　事实上，并非每一个标准都是同等重要的，恰当考虑它们的优先权是第三步。通过对每一个与决策相关因素的重要性的判断，也就是明确步骤2所述标准的重要性，可以使我们更能够解决关键问题，把资源分配到重要的地方去，以保证决策的选择是正确的。
　　04hr拟定方案
　　列出能成功解决问题的可行方案；无须评价，仅需列出即可。
　　对于决策所需要的方案来说，在没有做出选择之前，越多越好。不要在决策之前就做出选择，就制约提出方案，这样会影响决策本身。
　　05hr分析方案
　　这个步骤里面，我们需要分析方案是否可行，实施这个方案的代价高吗？可能遇到的风险大吗？在这里特别要注意两点：
　　第一，分析方案应该着重于建议，而不是人。
　　当你在分析方案的时候，一定要着重建议，不要管是谁提出来的，千万不要因为是高层管理者提出的方案就要给予足够的重视，也不要因为是专家提出的方案就有更强的选择性。我们需要依据方案本身，而不是提出者的影响力。
　　在做决策的时候，我们存在不够理性的一个原因，就是谁官大谁说了算，理性决策的时候是不能这样的，我们只需要关注建议。
　　第二，需要分析社会愿望因素取悦上司还是同事。
　　社会愿望因素考虑取悦上司还是同事，其实表达了这样一个思想：在分析方案的时候，要考量以下因素：如果这个方案是需要所有人去执行的话，取悦同事的方案比较容易获得成功；如果这个方案是要上司批准的话，那么取悦上司的方案比较容易通过。
　　所以要求我们不要自己评估方案好还是不好，一定要看这个方案拿来干什么用，需要获得什么人的支持。
　　06hr选择方案
　　在前面步骤的基础上，我们开始做出决策选择了，如何选择方案，就是决策本身。
　　我们需要界定以下一些问题：这个方案是最好的吗？用前面的步骤来判断；选择这个方案是妥协的结果吗？这个方案可以让所有参与决策的人满意吗？在做出选择的时候是否受到权力的影响？
　　界定这些问题，只是希望选择更加理性，而不是受个人因素影响，包括权力的影响。
　　07hr执行方案
　　进入实施步骤，就要考虑所有执行的人是否可以接受所选择的方案，执行方案过程中资源是否受到限制。
　　如果执行者不能够接受决策方案，决策就不会获得效果；同样，如果实施中资源受到限制，难免决策也会无法得到执行，因此在实施决策的时候，需要特别关注这两个问题：接受程度、资源限制。（本文完）