用内控打破企业内部的小壁垒

　　内控是一种沟通方式，关键是要打破企业内部的各个小壁垒。沈机集团昆明机床股份有限公司（下称昆明机床）财务总监皮建国这样谈起他的内控心得。
　　那时的内控叫纪律
　　计划经济时代的内控制度与现在有很大区别。那时是从纪律出发来要求的，但也是一种控制制度。皮建国这样告诉《中国会计报》记者。
　　昆明机床前身是始建于1936年国民党的中央机器厂，1939年正式建厂，建国后更名昆明机床厂。
　　1993年10月19日正式注册成立昆明机床股份有限公司，成为我国首批9家到香港上市的股份制规范化试点企业，也成为云南省和国内装备行业唯一在境内外上市的股上市公司。
　　内控是建立在法人治理结构基础之上的。从这个意义上说，传统的昆明机床厂实际上不是企业，只是一个计划经济的工厂。那时候的内控是叫纪律，也有一套控制体系，甚至在原理和原则上和现在的内控都是非常相似的。皮建国向记者谈起昆明机床的内控起源。
　　会计的控制职能是天生的
　　中国的会计在计划经济时代，已经把它的功能弱化了，只剩下了记账功能，确认功能也被严重弱化，当时的会计只相当于一个记账员的角色。现在的内控制度应该努力恢复会计的基本职能。皮建国如是说。
　　搞内控建设实际上是在恢复会计工作的基本职能。皮建国告诉记者，会计最基础的职能是确认与记录，以前的会计只有记录，而确认就需要讲一个规则。会计的控制职能也是天生的，我们的内控文件有规定什么由谁做、谁有权做这项事情，公司要按照流程管理，而不是按照人来管理。皮建国表示，评估和预测也是会计的基本职能，实施内控实际上是把这四大职能恢复，尤其要把确认职能和控制职能恢复。
　　内控文化意识
　　内控实施其实面临着很大的压力。内控建设要求‘全员内控’，没有任何一个人能置身内控之外。皮建国说。
　　如果企业都按照规则和流程去办事，就会在很大程度上改变了企业最高层只按个人意志办事的状况。若想改变一个民族长期的行为习惯，不仅仅是靠会计、内控就能做到的，这需要整个社会形成共识。皮建国认为。
　　内控还有一个问题，那就不仅仅是和管理习惯发生冲突，也是和文化领域发生冲突。民营企业、小企业可能很快地就能转变过来，但是在一些老企业，这个问题很难一下子转变过来。
　　内控是强调权利和义务的法治文化，是一个简单、整体和系统的文化体系，让整个企业真正围绕中央决策者的意志有序做事。皮建国总结道。
　　内控是一种沟通方式
　　企业内控建设其实是一种自发的需要。实质上，每个企业都天然存在一些内控制度，但可能因为只是根据自己的需要在内部关起门来做，而并不考虑别人。皮建国给记者描述了这样一个现象。
　　内控也是一种沟通方式。有些部门与部门之间的接口存在严重的问题，我们要通过内控，把公司内部各个‘小壁垒’全部打开，形成一个整体，否则一个企业内部就有无数个小王国。内控真正的问题就在于怎么打破壁垒，形成大家共同认可的管理体系，这才是我们根本的任务。皮建国认为内控就是要把所有的体系全都链接起来。
　　我们做内控时，不能追求完美，盲目追求个别和局部的最优可能会导致整体或系统变坏的情况。对于内控，我们要追求一种对整体或系统而言的稳定持续可控的一种控制，这才是整体和系统的胜利。皮建国说。