开启分享和参与管理新时代

　　目前在中国，无论是常常被作为案例引用的华为的分享计划、阿里的内部合伙人、万科的事业合伙人，还是很多企业正在尝试的股权激励计划、合伙人计划，我们看到一股分享的大潮正在中国企业间涌动。与此同时，由于合伙制的实施，人力资源正在开始具有资本的属性，参与到股权、企业控制权的安排上。当然，怎么核算人力资本，还是在学术界和实务界要研讨的一个问题，但是人力资本至少是获得了类似股权、股东权益的这种地位，参与到税后利润和剩余价值的分配中。只不过它不是以投资资金的方式，而是以能力的方式体现。
　　美国企业分享制的源起
　　美国企业的分享制早就有非常经典的案例。最著名的收益分享计划就是斯坎伦计划（ScanlonPlan）。这是1938年大危机末期，出现在美国伯利恒钢铁公司的雇员、合资方、劳资之间的一个分享制度。
　　二战中，分享制一度中断，之后又重新兴起。战后的美国面临严重的产能过剩和全国范围的罢工，拉普安特机床公司最先实施了分享制。这家公司曾自豪地认为他们是世界上最悠久的也是最大的铰刀和铰孔机制造商。公司雇有350名员工，他们和资方的关系是契约关系，通过集体谈判，商定了工资几年不变，可以说劳资关系不坏但也不好。
　　以合作、参与为核心理念
　　1938年，斯坎伦（JosephN。Scanlon）最早在钢铁行业成功实施收益分享计划，使众多公司扭亏为盈，此后他担任美国钢铁工人协会研究和发展部主任，最后受聘为MIT工业关系研究中心的终身教授。
　　二战前的分享制度，是以劳动成本的节约作为分享额让员工分享，员工、企业从这项制度中都得到好处。因为当时钢铁企业还处于大危机时期，都经营惨淡甚至亏损，实施分享制度，企业恢复了增长，而员工保住了自己的职位，收益也在增长。拉普安特公司请他做企业咨询顾问，于是他设计了斯坎伦分享计划。其核心理念，就是劳资双方未来的任务应当是发展出更成熟的关系，包括双方明智的合作，如果工人被硬性推到一边，对生意漠不关心，仅被当作棋盘上的兵卒来摆布，合作就不可能实现。
　　参与原则带给员工归属意识
　　为实现合作，斯坎伦引入新的原则参与原则：寻求在工人中激发出一种参与的感觉，一种归属的意识，把企业真正当作自己的事情来做。这种真正的参与是要找到一种方式，使劳动者能够从生产率的任何增长中获得奖赏，然后围绕一个公式建立起劳资之间的工作关系，以使他们成为一个团队。一旦这种团队建立起来，工人就会对劳动产生兴趣。注意力就会转向如何提高生产率。所以公式怎么设计很重要，而且一旦确定了系数，它就是劳资双方的一种契约。业绩增长了，劳动的收入就按公式所规定的比例增长。
　　那么系数怎么定？一般是按照行业的平均水平，通常低于企业当时的比例：即工资总额占销售收入的比例来锁定。当时设计的是系数即劳动成本与全部生产价值（月度销售收入加上或减去库存的变化量）的比例。之所以计算库存，是因为他们所有的销售合同都是客户订单式的，不像现在钢铁企业、煤炭企业生产出库存，还不知道卖给谁。这样设计后，工人从劳动成本的节约中获益，而公司从更有效地利用资产中获益。公司收入增长了，以设定的比例，工人按比例增长工资，资方的固定成本和固定费用不变，其收入也增长了。所以，资方是从规模经济性上获得收益。
　　这个机制运行起来并磨合两年后，工人们发现靠自身努力提高劳动生产率，还不能获得收入的持续增长，还须有资方的积极性，能够在设备更新、技术开发、新产品开发方面加大投入。资方主动让出了分享比例，除了从规模经济上获得收益外，还从劳动成本的节约上也直接获得收益，资方的积极性也就更高。这个计划在其他企业开始推广时，最终的比例是锁定在五五分成，这个比例双方的磨合效果最好。
　　还有一个特点，就是奖金给予所有的工人，而不只是那些提出生产力改进建议的个人。通常给企业的合理化建议，根据其所带来的效益，给个人相应的分享比例或奖励。这样一种机制虽然可以促进某些人去提改进建议，但是带来另一个负面作用：其他人没有因此获益，就没有积极性去贯彻改进的建议，预期改进结果将大打折扣。
　　斯坎伦计划将奖金发给所有的人，提出建议的人，虽然没有从建议上获得直接的特殊奖励，但是他得到大家的赞许和赞扬。以马斯洛的需要层次理论解释：满足了生理安全需要，还有爱的需要，他的建议能带来自身职位的保障、融洽的关系和高度的认可。因为每个工人都会从他的改进建议中获益，都把赞扬的语言和目光投给他。这种心理的满足，远远超过了直接的薪酬奖励。
　　分享计划的关键在于参与管理
　　斯坎伦特别提到分享计划成功的关键，在于参与管理。他专门设计了生产委员会（productioncommittees），委员会成员一般都在工作岗位上，很容易接近，他们被授权推动建议的落实。在生产委员会之上是评审委员会（screeningcommittee），由来自各个部门的管理者和工人代表组成，该委员会要对范围广泛的建议进行评审。在委员会的辩论过程中，几乎经营的每一个方面都会被讨论到。所有关乎企业经营、关乎工人切身利益的问题，全部拿到委员会上来公开討论。结果是，拉普安特公司的每一个人都知道他们企业的状况，都以他自己的特殊贡献而感到自豪。
　　虽然总裁作为主席有否决权，但从来没有运用过。因为委员会有一个决议的程序规定，只有所有的人同意了，才能形成决议。所以总裁没有必要去否定。而且既然是所有人经过反复的争论，最后达成了一致，那么决议的贯彻就获得了广泛的承诺。这个机制是非常棒的一种机制。
　　斯坎伦计划给公司带来的利益
　　业务大幅增长
　　斯坎伦有一个基本假设：大多数企业中，雇主们一般都缺乏对工人们潜力开发的概念。人的潜力是无限的，不但雇主没有充分认识到，连员工自己可能都没有认识到。没有一个机制，没有一个很好的氛围，员工都不知道自己有多大潜能，多大成就，不知道自己能达到一个什么样的境界。可见，充分挖掘出员工的这种创造潜能、主动性和责任心，能产生预料不到的效果。原来员工关注的只是收入增长，现在关注其他领域了，比如说质量。员工们知道质量不好，拿不到订单就不会有收入增长，所以就开始主动地改进质量，主动在整个生产过程中的每一个环节上改进质量和节约成本。
　　举个例子，在分享计划实施的过程中，有一个销售部门和资方要拒绝的大合同，因为按照一般的成本核算，这个合同不赚钱。但是合同拿到评审委员会上去讨论的时候，员工代表就提出来，合同要接下来，我们保证让合同能赚钱。接下合同，意味着收入增长薪酬增长，员工知道哪些环节能够把钱省下来，开始加班了，交货期也缩短了，因为这和他的切身利益有关。
　　激发了员工的主动性和潜能
　　斯坎伦计划完全解决了工人有意控制产量的问题这是一个几乎在所有工人中普遍存在的现象。
　　霍桑实验发现的是工人有意地在控制产量，虽然是计件付酬，但是他知道资方是靠不住的，如果他们把产量、生产率提高了，资方就会把计件的门槛往上调，所以不管资方怎么调高计件工资单价，产量都保持一个水平。在劳资没有形成和谐的关系时，工人控制产量的现象在西方是很严重的。
　　再有就是搭便车的问题。经济学家认为一个团队一定有搭便车的，但是他没看到集体里除了搭便车的，还有做奉献的。因为每个人的信仰不一样，价值观不一样。实行分享制以后，搭便车的问题基本上解决了，因为工人们相互之间最清楚谁在搭便车，他们内部的互相监督，就用不着资方再去监督了。
　　指导年轻工人的问题也有了很大进展。以前，在计件工资刺激系统下，高技能的熟练工人不愿意向年轻人传授他们的工作诀窍和专业技能。但是现在，为了能提高车间的生产率，年长的工人热情地向年轻人传授他们的技能。
　　斯坎伦计划是否适合中国企业
　　如上所述，分享计划成功的关键在于员工参与管理，那么美国企业的这些成功的做法，是不是适用于中国企业？我们的文化，通常被西方解读成更倾向于集体主义的文化，西方则是崇尚个人主义的文化。集体主义的文化应该说更适用于推行分享制，现实则恰恰相反，集体主义的文化实际上是在压抑个人的主动性和创造性。因为整个的利益分配机制没有设计好。
　　在分享制的实施中，经常遇到的一个基本问题就是：实施分享制是与管理层和骨干分享，还是像华为那样与全员分享？到底分享的范围应该限制在管理层、骨干层还是到全体员工？
　　大多数的企业家，都觉得分享到管理层、分享到骨干就可以了。他们认为效益是管理层和骨干创造出来的，不是员工创造出来的。我坚决反对这种观点：现在90后已经成为员工的主体，许多都是独生子女。这些人的特点就是成长环境里有过多的宠爱，受互联网影响，他们的知识结构容易碎片化，但知识的丰富性远远超过我们当年。这些人个性或者说个人主义的意识比较强，通常认为不好管理。但是他们的基本素质在这种新的社会、经济条件下被开发得更好。只分享到管理层，广大员工还是雇佣心态，员工中蕴藏的无限潜能还是没有被释放出来。所以到底分享到管理层还是分享到全体员工，是值得在实践中不断探讨的问题。
　　此外，分享计划和参与管理不是终身雇佣制，也要有公正和公平的吐故纳新和淘汰机制作补充。比如说考核方式。因为斯坎伦计划在分享层面上不做绩效考核，它的绩效考核是在计件和薪酬的最初的操作环节中。但是另一个有名的分享计划林肯电气公司，是在分享的时候还引入一种绩效考核，是考核4个指标：责任心、质量、产出（因为产出已经在操作环节中的考核计件工资中考核过了，所以在这里占的权重不大）、协同。分享计划还需要淘汰那些真正搭便车的人。当员工、同伴都在盯着他，他还搭便车，这种人怎么能继续留在企业呢？
　　《菜根谭》中有句话叫德随量进，量由识长。人的品德会随着气度而增进，气度又会随着见识而增长。就是人的品德是随人的胸怀大小而增进的，所以企业家的品德，不是私人关照，不是小恩小惠的东西，而是用人、容人、分钱的胸怀和气度。责编寇斌