如何找到能在煤矿中报警的金丝雀

　　一个公司里金丝雀或魏征的数目与这个公司的决策质量和发展前途成正比。一般人强调，先有明君，后有魏征。其实，伴君如伴虎，明君从来就是靠不住的。魏征死后墓碑被太宗捣毁，还算是运气好的。所以，更重要的是，以一种制度化的方式确保不同的意见能够发出声来。
　　对于国家，这种制度化的方式是捆往国王的手，是把权力关在笼子里，是宪政。而公司作为一种必须令出禁行的等级制，这种制度化方式的建立更难，本质上需要领导者一种极强大的自我抑止、自我反思、自我控制的能力。一方面，要听得进不同意见；另一方面，又不能让这些不同意见在重大关头影响领导者的决断力，这其中的平衡感，想想就知道，有多难！
　　如果你正作为领导者对你的员工说话，你会怎样填写下面的句子呢？
　　不要给我，而是给我。
　　不出所料，上千位团队领导者中很多人的回答如出一辙，好像他们之前已经排练过许多次似的：不要给我问题，给我解决方案。
　　这对领导者来说似乎是个明智的观念。我们不希望人们看到问题时停下来抱怨，而是应该主动去解决问题。正如管理研究员杰夫爱德华兹（JeffEdwards）建议，如果你要告诉皇帝他没穿衣服，你最好是个好裁缝。大量研究表明，当员工提出解决方案而不是抱怨存在的问题时，领导者的反应的确会更加积极。
　　但就团体迷思（倾向于寻求共识，而不是培育异见）而言，鼓励员工提出解决方案存在消极的一面。霍夫曼是世界上可以创造出能监测、修正并避免错误发生的组织文化的杰出权威之一。他发现，过度关注解决方法的企业会形成随声附和的文化，压制质疑的声音。如果别人总是希望你有一个现成的答案，那么坐在会议桌旁时，你对问题的诊断已经完成，也就错过了听取广泛意见的机会。
　　当团队的每个成员得到的都是不同的信息，询问应该先于拥护这意味着你必须在寻求解决方案之前先提出存在的问题。为了确保问题被提出，领导者需要建立能够发掘异见者的机制。
　　找到金丝雀，让他们提出问题
　　2007年，谷歌人力运营部主管拉斯洛博克（LaszloBock）决定将每年的绩效评估从12月改到3月，以避免与假期冲突。他的团队中有十来个人支持这个想法，并决定于周五宣布这一变动。周四下午，博克给公司主管发送邮件提示这一变化，却没想到出现强大的反对浪潮。从晚上6点到午夜，博克回应了数百封电子邮件并进行了40个电话讨论，最终被说服同意将绩效评估改到10月。
　　在此之前，他的团队就是团体迷思的牺牲品，博克只从拥有相同想法的人中得到支持性的意见。他在《工作法则》（WorkRules）一书中写道：这一经历不仅强调了倾听他人意见的重要性，也强调了在做出决定之前，我们需要从可靠的渠道获取意见！
　　为了确保真正的异见者更早地发表他们的观点，博克的团队创造了金丝雀一群可以信赖的工程师，他们在公司中处于不同层级，代表不同观点，并且因善于发现不利情况和敢于发表自己想法而闻名。这个名字源于19世纪人们曾用金丝雀探测煤矿中是否有致命气体存在。
　　在谷歌的人力运营部打算做出一个重大的政策改变之前，他们利用金丝雀们获得批评性的反馈。他们一部分属于咨询委员会，一部分属于焦点小组，他们已经成为确保谷歌人的声音能够获得倾听的宝贵保障者。通过提前和他们沟通接触，博克团队中的一位成员表示：我们最大的抱怨者最后成为我们最强有力的拥护者。
　　如出一辙的还有桥水联合基金的创始人、亿万富翁雷达里奥，他并不想要员工给出解决方案，而是希望他们提出问题。他最初的发明之一是问题日志一个向员工开放的数据库，员工可在其中提出任何问题，并对其严峻程度进行评估。
　　提出问题是成功避免团体迷思的第一步，而倾听如何解决这些问题的正确意见是获得成功的第二步。为做到第二步，桥水联合基金的流程是：聚集一批可靠的人来诊断问题，分享他们的论证，并探讨产生问题的原因和可能的解决方案。
　　虽然每个人的意见都是受欢迎的，但人们对这些意见的重要程度评估并不等同。桥水联合基金不是一个民主国家。少数人可能有更好的意见，但多数者在投票中享有优势。民主决策所谓的一人一票是愚蠢的，达里奥解释道，因为不是每个人都有同样的可信度。将民主投票作为决策是徒劳的，这一点已经在猪湾事件的失败中得以明确。
　　当时肯尼迪总统的意向性投票压制了反对意见。从这一经验中吸取教训，在古巴导弹危机中，肯尼迪试图让更多不同意见获得表达。为了防止委员会出于政治原因而倾向于让他高兴的选项，他首先在决议过程中限制了自己的角色。这使得团队能在更大范围的可能性中做出更平衡的评估。
　　正如心理学家安德烈亚斯莫则许（AndreasMojzisch）和斯特凡舒尔茨哈特（StefanSchulzHardt）发现，事先得知他人的偏好99，会降低团队决策的质量。第二步，他们不是每次只讨论一个选项，而是对每一种选择进行了比较和对比。有证据表明，当团队每次只考虑一个选项时，会过早出现大部分人对某一选项的偏好。
　　所以更好的方法是对选项进行比较排序，因为在比较第三和第四个选择时，也许就会显露新信息，并足以扭转整个决策。心理学家安德烈娅霍林斯黑德（AndreaHollingshead）发现，当团队被要求对选项进行排序时，他们不再只选择最佳选项，而是更可能考虑每个选项，分享看起来不受欢迎的选项的信息，并做出正确决定。
　　在桥水联合基金，每个员工都拥有诸多领域的可信度评分。达里奥创造了可以显示每个员工的绩效、并且公司任何员工都可以访问的统计卡。如果你第一次与同事交流，可以先看看他们在77个不同领域的记录，这些领域包括价值观、专业技能、高层次思维能力、实践思维能力、保持高标准的能力、决心、思想开放和自信程度、组织能力和可靠程度等。
　　在定期评估中，员工根据彼此不同的特性来打分诸如正直、勇敢、坚持真理、不畏艰难、不逃避问题、敢于触及敏感问题、努力达成一致、责任感等。在每一轮评估期间，员工可以将意见实时、公开地反馈给该公司的任何人。而在评估期外，员工可以在任何时候对任何人提交意见或评论。
　　在任何时候，员工都可以根据衡量标准对同级同事、领导或下属进行评估，并就自己所看到的给予简短解释。统计卡上为每个员工创建了一个点彩画图片，累积记录各个评估周期和其他时间点获得的评价。该卡随时间的变化而变化，可以显示出员工最适合的职位，用绿灯标示出可以信任的区域，用红灯标示出需要关注的区域。
　　当你发表意见时，他人会根据你在相关维度的可信度对你的意见进行权衡。你的可信度是一种你当前正确的概率，是基于你过去的判断、推理和行为得出的概率。在提意见时，你需要考虑自己的可信度，告知你的听众你有多少把握。
　　如果你对自己有怀疑，而且在相关领域也没有多少可信度，你就不会有什么意见要说。这时你该做的是问问题，从而获得学习的机会。如果你的信念十分强烈，那就应该坦率公开但是要知道你的同事会调查你论证的质量。即便如此，你也应该保持自信并同时持开放的态度。正如管理学家卡尔韦克建议的那样：像你是对的那样去争论，像你错了那样去倾听。
　　当原则发生冲突，开诚布公的讨论
　　那么，当可信的人对决定表示反对时，情况又会怎样呢？2014年夏天，桥水联合基金进行了一项匿名调查以了解未被表达出来的异见。当联合首席执行官格雷格詹森（GregJensen）召开全体会议讨论调查结果时，一位叫阿什利的员工评论道，有些人曲解了桥水联合基金的原则。格雷格问她，这种事情发生时她是否纠正了他们，阿什利提到，她最近已经专门找了一些人纠正他们的曲解了。
　　通过说出自己的观点，阿什利展示出桥水联合基金的原则之一。但由于格雷格认为她的回应中没有实质内容，便提出她违背了桥水联合基金另一条原则，这条原则强调了认识到森林和树木之间差异的重要性。他想了解她在一般情况下是如何处理的，而不是听她对具体案例的陈述。
　　一位叫特瑞纳索斯克（TrinaSoske）的高级主管觉得格雷格做出了一个糟糕的领导决策。虽然他是在试图坚持桥水联合基金的一条原则，但特瑞纳担心阿什利以及其他员工会因此打消未来他们发表观点的勇气。在大多数组织中，由于格雷格有比她更高的地位，特瑞纳应该保持沉默，回去再私下说他是个傻瓜，但特瑞纳写了一个真诚的反馈供全公司员工阅读。她称赞阿什利的勇气和正直，并警告格雷格说，他的回应与CEO应该树立的榜样背道而驰。
　　在大部分组织中，作为高层领导，格雷格的意见应该会战胜特瑞纳的意见；此外由于批评格雷格，特瑞纳的职业生涯可能会处于危险之中。但在桥水联合基金，特瑞纳没有受到惩罚，而且解决方案并不基于权威、资历、多数或谁说话的声音更大更有力。
　　首先开始了一场电子邮件的讨论格雷格不同意特瑞纳的意见，因为他觉得自己是公开并直接的，毕竟原则中指出，没有人有权持有批评意见而不说出来。但特瑞纳在非正式谈话中听到两个人批评格雷格的行为，所以她写信给格雷格：你没有看到和听到的东西会产生更大的抑制性作用。
　　她担心格雷格的行为会激起团体迷思，使人们保持沉默，而不是去挑战领导者。格雷格坚持自己的立场，认为特瑞纳没有让那些在背后批评他的人与他当面对质，是在纵容他们违背桥水联合基金的一项原则，他们的行为像黏糊糊的黄鼠狼。
　　高层领导人对这种分歧开诚布公是很罕见的，更不同寻常的是格雷格接下来做的一件事。我觉得我们无法私下解决这个问题。他写信给特瑞纳说道，并把邮件抄送给整个管理层委员会一群已经建立了自己可信度的领导者。达里奥解释：这就像是在法庭审理中进行调解。通过将分歧交给这些人，格雷格让思想精英制度来找出谁是正确的。
　　但达里奥没有把这个分歧留给管理层委员会来解决，而是让格雷格同特瑞纳合作，把他们的冲突写成案例，同所有员工分享。这样做除了使他们的辩论公开透明，也迫使他们互相询问对方的观点，而不只是为自己的观点辩护。当这件事结束后，为了使互相询问的过程持续下去，格雷格和特瑞纳又都提出问题询问公司的所有员工。
　　这件事第一次发生的几个月后，仍有人在讨论它，分析团队已经准备好了分享关于员工对此的反馈数据。但是从某些方面来说，理解今后如何处理这种问题并达成一致，比解决这个问题本身更重要，扎克韦德解释道，没有人（包括我们的CEO）对真理有垄断权。
　　即使你所在的组织目前不接受向上级提出批评性的反馈，也可以从设置一个时期让员工对领导者公开提出建议开始，这是改变企业文化的有效途径。Index软件公司CEO汤姆格瑞提（TomGerrity）面对公司所有的100多名员工，让一位顾问告诉他自己做错的所有事情。通过树立接受批评的榜样，整个公司的员工变得更愿意向他及其他同事提出挑战。
　　人们之所以能够舒服地挑战上级领导，并不只是因为达里奥的开诚布公，而是因为早在入职训练时，员工就被鼓励质疑原则。桥水联合基金并没有等待员工慢慢变得有经验，而是从第一天起就鼓励他们的创新思维。在大多数组织中，员工社会化的阶段是消极的：我们忙于学习规则准绳，并使自己适应企业文化。而到我们加速进步时，我们已经淹没在工作中，并开始用公司的方式看待世界。入职初期是员工有机会提升公司文化的最好阶段。
　　你必须为自己思考
　　凭借发掘魔鬼拥护者并在决定某一想法前进行彻底的提问讨论，桥水联合基金拥有不同寻常的防止团体迷思的能力。但是，这并不意味着它是最完美的。
　　不久后，我就在达里奥家的餐桌边和他坐下聊天了。我开始发表意见：如果由我运行公司的话，我会对桥水联合基金的原则按重要等级进行排列。格雷格和特瑞纳之间的分歧集中在两个不同的原则：一个是对批评持开放态度的原则，另一个是鼓励人们开诚布公的原则。
　　这两个原则都出现在公司准则的列表中，但并没有指出哪一个更重要。心理学家沙洛姆施瓦茨（ShalomSchwartz）在对价值观研究40余年后发现，价值观的主要目的是帮助人们在相互矛盾的选项中做出选择。施瓦茨解释：多种价值观的相对重要性指导人们做出不同的行动。
　　我向达里奥指出，如果组织对原则没有按重要性进行排序，它们的效用会受到影响。研究人员査尼沃斯（ZannieVoss）、丹柯布（DanCable）和格伦沃斯（GlennVoss）对100多家专业剧团进行了研究101，让剧院的领导者们对五个价值的重要性进行排序：艺术表现力（创新性戏剧）、娱乐（观众满意度）、社区贡献（提供参观、宣传和教育）、成就（卓越性获得认可）和财务绩效（财力）。
　　领导者之间对这些价值的重要性的分歧越大，该剧团的票房收入和净利润就越低。相反，只要领导者对这些原则的重要性达成共识，票房收入和净利润就会随之升高，而他们的原则是什么并不重要。
　　我补充说，当组织中存在大量的原则时，确立原则的相对重要性尤为必要。以沃顿商学院教授德鲁卡顿（DrewCarton）为首的研究人员对150多家医院进行了研究，发现一个吸引人的愿景是必要的，但不足以保证企业健康和财务业绩。医院强调的核心原则越多，愿景对医院的帮助就越小。
　　当医院有4个以上的核心价值观时，一个清晰的使命将不再能帮助减少心脏病复发再入院率或提高资产收益。拥有的原则越多，员工关注不同价值观或用不同方式解释同一价值观的概率就越大。如果有5～10条原则就会出麻烦，那拥有200条或更多的原则，岂不是会产生更大的问题？
　　我同意你的看法，达里奥说，我明白我也许没有交代清楚原则的等级，因为这200条原则的类型不尽相同（达里奥为桥水联合基金撰写了200多条原则。这些准则从工作和生活层面指导人们，如果你想做有意义的工作或建立有意义的关系，你该如何去思考和行动。）。
　　一条原则只针对一类反复发生的事件，并告诉你如何处理该类型事件。但人生是由数十亿个事件构成的，如果你可以将这数十亿个事件归纳成250条原则，你就可以把它们关联起来：‘啊，这就是其中一个。’
　　我的疑虑消除了。我们在形容人的个性时会分门别类，但对描述不同情境的特点却很少有框架。现在我明白了拥有大量原则的价值，但我还是想知道哪些是最重要的。
　　几年前有人曾问达里奥，让每个人都按这些原则行事是否是他的个人梦想。他断然回答道：不。不不不不不不不，一点也不。绝对不，请千万不要这么想。那不是我的梦想最基本的原则是，你必须为你自己思考。
　　对真理的独立探求是这些原则中最根本的。达里奥十分热衷于了解那些塑造世界的人，并十分渴望弄清楚他们之间有什么共同点。为此，他已经采访了许多当代最有影响力的创新者，也研究了历史上的人物从本杰明富兰克林到爱因斯坦、史蒂夫乔布斯。
　　除了都充满动力和想象力，达里奥还列出了其他三个特质。塑造者都是独立的思考者：有好奇心，不走常规路，有叛逆精神。他们对任何人都保持极端的诚实，面对风险时敢于行动，因为比起失败带来的恐惧，他们更害怕止步不前。