岁末年初企业要扼住员工流失关口

　　零售业、服务行业招人难，流失率非常高，尤其是一线员工。随便在大街上逛，商场、酒店十有八九都在门上或者墙上常年贴着招聘广告。虽然在金融危机以来，这个流失率降低了不少，但是不能从根本上改变这个局面。
　　特别是岁末年初，员工都要回家过年。人员的流失机会大增，很多员工都希望能回家与家人团聚，而主动辞职。很多员工都是干一两年就走了，好不容易培养成熟了，又得重新招人，重新培养。从人力资源管理的角度来讲，最关键的就是保持员工队伍的相对稳定。
　　流水不腐，户枢不蠹任何性质的企业都有人员流动率，这是是保持企业不断向前发展的要素。但眼下的情况是，半年不到，企业的员工流失就超过了全年的流失率指标了。很多店铺的人力资源部配备只有两三个人，整日忙于招聘应付，其他的深层次的管理根本无从谈起。
　　基层员工流失的原因比较集中的是：社会地位低、待遇偏低、劳动强度大、没有前途。
　　有的问题是可以克服的，不是先天的。甚至有的问题是我们自己造成的。举个例子，经常可以看到超市门口招聘广告：招理货员若干名。什么是理货员？就是搬货的嘛？这个名字一听就让人泄气。不是应聘者有问题，是管理者的问题。自己的员工叫理货员，厂家的员工叫促销员。同样是招聘刚毕业的大学生做销售，人家印个名片销售经理，孩子走出去器宇轩昂。名正言顺，名字就是面子，面子就是一切。如果我们换个叫法，销售代表和厂方代表，代表超市和厂方的嘛，名正言顺，是不是就感觉好很多？
　　这个名字还反映了另一个问题，就是管理者对于基层员工的态度。把基层员工的职能技能定位在很低的层次，甚至于自己就认识水平不高，认为超市是个简单行业，和简单劳动，简单行业里能诞生世界最大的企业沃尔玛吗？
　　再看员工的服装，一个超市的主管给我说，我不想当经理，说实话，主管比经理实惠，我就是不愿意再穿这身工服，好好的500强企业，搞个工服和监狱的囚犯服装一样，丢死人。要不就是搞个破围裙。我就没有找到一个超市肯花200块钱给员工搞身像样的衣服。说难听点，不拿人当人。
　　待遇问题，面子是看得见的，待遇是看不见的，但是也是实实在在的。现在超市普通员工入职，起薪差不多就比当地最低工资高个20。有个超市的人事总监想给大家涨工资以减少人员流动，但是找不出这笔钱来，后来我帮助她分析了店铺的人员构成和排班，结果起码可以减少三分之一的人力，这样很快就可以给每个人涨20工资了，企业还有节余。现在一间万平方米左右的超市，用工达到五六百人，用得着那么多吗？我一去就能看到员工聊天的，说明人力成本太高了。减低三分之一，给其他人提20工资，待遇不就上去了吗？减不下来吗？让人事经理去做三个月理货员，再看看减得下来不？
　　劳动强度的问题，有先天问题，因为超市物流数量很大。但是也有人为的因素在里面。第一是工作安排不合理，瞎指挥，反复做相同的事情，这个大小企业都存在，跨国公司不见得好到哪里。中国区总裁来了，说货架要这样摆，营运总监来了，说要按照那个原则摆，区域经理来了，说那个原则才对，他们一走，店长说：都他妈的瞎胡说，给我改回去。员工的劳动强度能不大嘛。也许是我国的人力资源确实便宜，有的超市连基本的生产设备都不用完善。起重机械、搬运机械都不准备，就靠人力，那个表面看来是比较省钱。但是有没有想过，导致的员工流失就是成本。
　　更深层次的原因，人其实是成本最高的，不仅要有工资，还要有社会福利，还会抱怨，还会偷懒怠工，这些都是成本啊。机器不会的，只要加上油，通上电就会工作，直到出故障，所以西方人很喜欢机器代替人。如果我们能够多使用一些器械，不但可以节省员工的体力，也可以大大降低人员的成本。
　　另一个方面，大量的厂方代表进入超市，也可以提供充足的劳动力。那么这些厂方代表还有一个管理问题，实际上有的超市里一个员工要管理若干个厂方代表。我们的员工实际上担当班组长的角色，所以我们应该设立班组长这个职位，给予那些管理能力强，又培养前途的员工。虽然不一定要提升工资，起码可以让他们进入初级管理岗位，对于他们管理能力也是一个认同和鼓励。这种上级对于下级的认同和鼓励就是员工留下来和进步的动力。
　　其实我们还往往忽视了员工的另外一个心理感受快乐！普通员工很现实的，他不会梦想在超市里面工作发财的。他有家庭，有责任，生活很沉重，但是他希望被承认、更希望快乐的生活和工作。有很多女员工，她就是想把班上好，把孩子带好，快快乐乐地生活。有个家电部的小伙子，我觉得还不错，结果我去人事部闲逛，看见他办离职，我说，你怎么离职了？他说：我干的不爽。注意了，很多员工理智的直接原因就是不爽。几百块钱，千把块钱，哪里不能赚？为什么要受气？
　　我们怎么能让他们快乐起来很重要。比如工会可以组织丰富多彩的娱乐活动，现在有很多啊，野营、拓展、郊游、晚会、体育比赛等等。关键是上级对于下级的关心和尊重。如上级尊重下级，下级就会敞开心扉，告诉你他的问题，就会有机会帮助他解决问题。问题解决了，人员就稳定下来了啊。
　　考虑到零售业的不同工作的专业性不一样，可以考虑在每类课题里选拔最优秀的管理人员为课题负责人，组建课题研发小组，专门对这个课题负责研发、更新和培训。比如，生鲜的专业性极强，生冷熟食、加工制作工艺各不相同，就可以按特性组建课题小组专职负责这部分课程，还有商品的陈列、损耗控管、谈判管理等等，这么多的专业内容就是一个个具体的课题，都可以借鉴方式来操作，来自实践归于实践，既能保证课程的专业性、深度和新鲜度，又能将专业人才的作用进一步发挥。
　　人都有上进之心，都有进步的要求，如果管理者愿意稍微多花一点钱和时间，给员工多做做培训，商品管理、商品陈列、顾客心理、商品导购等等，员工觉得在这里虽然赚不到很多的钱，但是能学到很多的东西，也会增强对于企业的信任和向心力。外企经常讲培训师福利，这个实实在在事情远比什么虚头巴脑的培养企业文化，呼口号等等，要实际得多。员工受益、企业受益，一个学习型的企业、一个能留住人的环境，就是最好的企业文化。