该不该给当了五年副经理的小羽升职

　　这篇谈话不仅透彻剖析了新人与老臣，用人与选人，放权与带人等老板普遍难题。
　　我准备调离老员工，这样处理好吗？
　　若简咨询公司总经理
　　我是一家中小型公司的创始人兼总经理，最近遇到一个人事任免的烦心事。
　　A部门是公司非常重要的部门，因一直没有合适的人选，由我兼任部门经理，日常工作则由副经理孟小羽主持。孟小羽来公司5年多了，人很机灵，同为女人，年龄又差不多，我与小羽私交也很好。小羽做事比较独立，有上进心，也有能力；但因家境较好，事业心不强，所以一直没有扶正。
　　半年前，公司招聘了一名男员工叫吴越。通过试用，公司管理层一致认为可以培养吴越做为A部门经理。一周后，孟小羽开始休产假，我让吴越主持部门工作。半年后，公司管理团队对吴越的认可程度越来越高。吴越三十出头，是两个孩子的爸爸，有奋斗动力。无论主观条件、客观条件，吴越的成长空间都更大些。
　　现在孟小羽产假结束回来了，但仍处在哺乳期，不能完全投入工作。A部门业务增长很快，现有人员都忙不过来，而且马上又有员工休产假了。我觉得是时候为A部门选个正经理了。可是如果任命吴越为A部门经理，业务上他的确不如小羽熟悉。我又恐伤及小羽感受，毕竟小羽是老员工。
　　所以，这几天我一直在考虑是否转换小羽的岗位，调任她到经营部做经营经理。小羽在专业部门有多年的工作经验，尽管专业提升有了瓶颈，但做市场足以应付。同时，任命吴越为原部门经理。但是转岗也得征求孟小羽本人意愿，毕竟这是两个不同工作；同时也得在A部门再招聘两名员工，才能顶替小羽现在的工作。
　　这样处理好吗？
　　我赞同，一举多得
　　梁忠文中信物流飞驰有限公司董事总经理
　　我赞成调离孟小羽，原因如下：
　　1、小羽家境好，生完小孩，事业心必然会下降，家庭为上是绝大多数女性的选择；
　　2、提拔新的、有能力的员工，有利于公司和个人发展，尤其是有冲劲的男同志；
　　3、要仔细考察一下吴越的家庭责任感。如果一个男人很在意自己的家庭，在意自己的小孩，那就放心大胆地把这个重担交给他吧；
　　4、调离孟小羽对公司是一举多得，一旦吴越有变数，公司也有回旋的余地。入职不到一年的员工就去挑大梁，我还是有些担心的。不是能力问题，是企业文化认同度问题。
　　不赞同，相马不如赛马。
　　黄志方深圳三思纵横科技股份有限公司董事长
　　相马不如赛马，把部门拆成两个小组，吴越和孟小羽分别担任两个小组的经理，两人平行对你负责。结果无非以下两种：
　　1、强者胜出成为正经理。
　　2、两人水平不相上下，同时，新架构也与公司有益，继续保持两个小组的组织架构。
　　事不可为不必强为。在两人没有明显差距之前，仅凭你的主观认识，硬把一个人置于另一个人之上，谁都不会服气的。而且上位者心里也会忐忑不安的。
　　人看人，看不准！
　　黄铁鹰北大光华管理学院教授，找同行网创始人
　　用新人，老人不满意怎么办？这个问题所有老板都遇到过。我估计你的纠结不仅是担心孟小羽不满意，应该还有吴越就一定比小羽强吗？万一提拔吴越后还不如小羽，岂不赔了夫人又折兵？
　　对人的判断永远是管理者最难的难题，不是之一。为什么？因为人看人，看不准！
　　小羽跟你五年了，你知道了她的弱点，因此不能提拔她。当人熟悉了另一个人后，知道最多的就是对方的弱点。
　　所以婚姻专家说，男人女人是因为对方的优点而结婚，但却要忍受对方的缺点，婚姻才能成功。老板缺人为什么眼光总往外面看？因为对自己的手下太熟悉了，太知道他们的局限性了。可是外来的和尚一旦被老板熟悉，短处也会暴露出来，于是这是所有企业都缺能干员工的基本原因。
　　恭喜若简能有这个纠结，说明你已经开始不相信自己对人的判断。这是有过选人，而且选人走过眼的人的表现。
　　我管企业时曾有过多次跟你一样的纠结。最荒唐的一次，当我实在没办法判断究竟用谁时，我竟把我的小羽、我的吴越和他们要管的下属召集到一起。我直接问：你们俩说吧，谁应该当正职，谁应该当副职？结果，场面非常尴尬。
　　我的吴越本来是性格很强的人，在那种场合竟先说：那我就做副职试试吧；而我的小羽竟然不吱声。于是，小羽成为正经理，吴越成为副经理。结果，被我认为有局限的小羽有了突飞猛进的飞跃，十几年过去了，他成了业界有名的人物；而吴越后来离开了公司。
　　志方是有经历的人，他不对这两个人下结论，而是给出了赛马的建议，但一定会成功吗？未必！我曾经因为人的问题，强行分开本来应该在一起管理的业务，结果不行；后来又合在一起；再后来，我才用了如此荒唐的方法决定谁是头。
　　回到若简的难题。我认为小羽能让你如此纠结，她一定有你舍不得的能力、素质和默契。这些东西在你潜意识里让你左右为难，于是，你的脑袋里两个小人在打仗。一个说：如果不给小羽机会她会伤心，她可能离开公司；另一个说，她有局限，又生孩子，应该不如吴越。
　　用人最高的境界是让有局限的普通人跳起来干活。什么是跳起来干活？就是让人突破瓶颈，把潜力激发出来。
　　什么是潜力？潜力就是你看不到的东西。你看到的是：吴越是男人，有两个孩子；小羽是女人，刚生孩子。可是有很多生孩子的女人比男人还能干！
　　如果我是你，我会任命小羽为正经理，吴越是副经理。原因：1、不给老员工机会，让员工感到没希望；2、不给机会，不可能知道潜力。为什么不试一下？！
　　另外，想问若简：你真相信你的判断小羽是一个没有事业心的小女人吗？她现在可是一个顶俩呀？！
　　用人比选人更重要
　　若简咨询公司总经理：
　　黄老师能看透我的心病。琢磨人事、排兵布阵，这事儿我觉得一点都不好玩。可是扑腾出这么个摊子，又不得不打理好它。
　　小羽是一个单亲家庭长大的女孩，缺少安全感，她肯定不会回归家庭，一定会保持自己经济独立。但是，我最近听说，她一个孩子刚生出来，就已经开始打算何时生二胎了，这让我感觉她只想拥有一份能让自己保持独立的工作，而不是事业。带了她五年，短板依然是短板。可能这与我一直亲自兼着这个部门经理有关，她遇到大事都过份依赖我。
　　目前，吴越学习和成长的主动性比较高，外围沟通能力也不错，独当一面的能力很强。
　　我纠结的主要还是感情因素。我准备今年维持现状，找机会同小羽沟通，看她是否愿意到经营部门做业务。
　　黄铁鹰北大光华管理学院教授，找同行网创始人：
　　澳大利亚每年都要选最优秀的男人、女人、老人和青年有一年，一个西澳专治烧伤的女医生当选，她是四个孩子的母亲。
　　你分析的很有道理，就因为她跟着你，短板才不需要补。
　　我不明白你为什么不让新人追老人？是不是你已经跟吴越暗示，要提他为正职？
　　若简咨询公司总经理：
　　我没有暗示。他来的时候，给我的第一印象很好。我告诉他这个部门经理正职一直是我兼着，原因就是没有特别合适的人所以他知道有上升空间。正好此时小羽休产假，我就让他暂时代管。
　　今天晚上公司例会结束后，吴越找我聊天，向我汇报了这段时间他的工作情况，同时也提出了一些改善思路，包括新人培训、人才准备等等。对于目前小羽及另外三个同事每个人的行事特点、强项弱项，他都有分析，并且很有道理。加上他性情温和，人也比较包容，我感觉吴越还是蛮有想法，蛮负责任的。但是业务上，他的确还不如小羽熟悉，所以要等到年底比较合适。您说呢？
　　黄铁鹰北大光华管理学院教授，找同行网创始人：
　　若简呀，若简，你这不仅是暗示，简直就是明示了！他现在已经要上位了，否则，怎么会主动向你汇报他对同事的看法？如果你现在任命小羽为正，是不是也觉得不太好对吴越交待了？
　　你犯的错误跟我当年简直一模一样！我刚开始选干部时，一看见经历合适，跟我思路相近，逻辑清晰，表达能力强的人，就憋不住地喜欢。于是，我给这样人的机会就多，我的期望也高，结果失望自然就大！更要命的是，这些被我喜欢的干部，由于过早得到了重视，往往想快速表现，结果动作变形。
　　而那些初期我看不上的干部，只不过因为没有合适的人去替换，慢慢竟都做出了让我敬佩的业绩。这个事实告诉我：把事情说明白和把事情做明白，中间隔着一个珠穆朗玛峰！之后，我就非常警惕让我一见钟情的候选人！
　　后来到学校教书，我有更多时间研究这个问题。结果发现：用人比选人更重要赛马不相马符合管理科学！伯乐相马为什么能成为佳话？因为很少人能做到。如果大多数人都有这个能力，还有这个故事吗？
　　小羽跟了你五年，已经成为一个顶俩的干将。这是赛马的结果。一个手下跟了你五年，如果还没有提升，她自然没有事业心了！你为什么不让她参加下一轮的比赛？难道你这个伯乐已经放弃她了？
　　马云说：2001年时，我犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业的同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请。十年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总裁或董事。我相信两个信条：态度比能力重要，选择也比能力重要。
　　黄志方深圳三思纵横科技股份有限公司董事长：
　　近几年来，我一直相当困惑，纠结同一个难题。一些管理人员，本来同我交流时非常清楚；甚至连我没有想到的问题，他们都能想到。但为什么在工作中，却总是做不到我想要的结果呢？我反反复复想这个问题：是主观上不愿意？是提供的资源不足？是相关的部门和人员在设置障碍？是我提供的支持不够？待遇和奖金不足？
　　今天黄老师终于给我解开了这个谜：把事情说明白和把事情做明白中间隔着一个珠穆朗玛峰！
　　这句话彻底把我击倒了！
　　黄老师说，我刚开始选干部时，一看见经历合适，跟我思路相近，逻辑清晰，表达能力强的人，就憋不住地喜欢。于是，我给这样人的机会就多，我的期望也高，结果失望自然就大！更要命的是，这些被我喜欢的干部，由于过早得到了重视，往往想快速表现，结果动作变形。
　　上述错误，我一犯再犯，屡教不改！
　　其实，我的一个副总在这方面有很好的判断力，可惜我一直没有认真思考过。每当我夸夸其谈地高评某人时，他经常毫不客气地给我一瓢凉水：判断一个人水平高低，做一件事就一清二楚了。否则，您说的再多，我都不会相信！
　　我曾经有过一个这样的下属，论人品，绝对一流；论聪明，绝对优秀；论阅历，没得说：联想出来的管理人员，神州数码郭为的手下；论忠诚，更没得讲：谁都可能背叛我，唯独他不会；论吃苦耐劳，他经常身先士卒，带领下属挑灯夜战；论知识面，生产管理是专家，成本核算是专家，精通财务知识，软件开发既能做领导又能亲自动手，项目管理更是高手，ISO都是小菜一碟。他在广东地区主持实施过20多家企业的ERP上马。
　　在我眼里，这个下属近乎完美。每次我们交流都可以用愉悦来形容，有时我竟有享受的感觉。
　　但就是这样的一个人，历经三年多的时间，始终没有做出令我满意的成绩。我一直不明白为什么会这样？
　　我对他十分的倚重，当他提出离职的时候，我觉得天都要塌下来了。
　　后来，我得知另外一个副总对他的评价非常低。这个副总认为他什么都不会干。甚至说：他会干的事文员都会干，而文员会干的事情他却不一定会干。当时，我对这个评价非常地光火，觉得这个副总是故意捣乱，存心和我过不去。可如今看来，这个下属的案例却证明了黄老师说的：把事情说明白和把事情做明白中间，隔着一个珠穆朗玛峰！
　　把她升为正经理，她会给你一个惊喜！
　　高世德广州荣盛公司总经理：
　　恕我直言，从若简的描述中，我没有看出吴越比小羽强。特别是到最后，你竟然承认业务上他的确不如小羽熟悉。因此，于理，吴越目前不合适做正职的；于情，他刚来的时间不长，也不合适。
　　我同意让孟小羽到营销部门过渡，但不建议马上扶正吴越。
　　如果是我，我会这样做：到孟小羽家里，以情为上，慰问看望，表达关心之余，和她甚至是她的老公一起商量：公司有公司的难处和发展需要，如今小羽需要照顾家庭，可否换岗过渡一下。一来可以更好照顾家里，二来可以发挥其长处。除此之外，还请其协助吴越。
　　我们公司刚刚送走一位新招的总监。我们之所以让这个能人来，就是觉得小伙子成了家、有压力，聊起来谈吐成熟、经历对路，思路清晰、数据敏感；来我司前还在我们同一栋大厦带领团队两年多。然而，就是这样面试靠谱的人，用起来全然不是那么回事！
　　刘保东北大光华MBA房地产从业人士：
　　如果是我，我会选孟小羽做部门经理。
　　我认为，孟小羽不是那种争强好胜的人，但绝对有能力胜任这个部门经理。她是那种你给我多大的舞台，我就施展多大才能的人，平时是不会显山露水的。所以，你让她做副经理，她知道你对她有些想法，她不争，也不去证明自己，在自己的工作范围内尽职尽责就可以了。所谓的对你的依赖，只是她想和你多沟通，希望得到你的支持而已，并不是她不能单独做决定或者没有能力做决定。要知道，你是兼任正职的啊！她单独做决定，不就超越了职权范围吗？我可以肯定，把她升为正经理，她会给你一个惊喜！
　　俞敏珠海环亚精密机械有限公司董事长：
　　我感觉若简还没弄明白这两个人，所以才会如此犹豫。
　　1、孟小羽虽然主持工作，但是一直没有扶正。她心里应该明白你认为她做正职还是欠火候。不管她生不生孩子，再找一个人来任正职，只是取代你的位置，不是取代她的位置。虽然她肯定心里有点不舒服，但也不好说什么。更何况，哪里也没有规矩，说正职就一定要由副职提升。
　　2、吴越能说会道，思路清晰，眼前让你和团队喜欢，那就让他干呗。总不能说这些是缺点吧？能说不能干的有，但是能说又能干的也不少。一个干部能不能干，三个月的时间就能看出来了。行就让他干，不行再让小羽干，啥事也不耽误。
　　3、三个月下来，如果吴越胜任了，小羽也会心服口服。那时候跟她讨论换一个位置，她也容易接受。
　　最后补充一下，我个人比较喜欢用女性干部。对女性干部，只要你给她大力支持，给她信任，给她保护，让她有安全感，她就会给你卖命。一般我从不担心女性干部吃里扒外；但对有冲劲的男性，见异思迁的概率就高一些。
　　若简董事长终于拍板了
　　黄粤宁乐惠集团CEO
　　总经理一直兼任部门经理，说明总经理对这个部门非常熟悉，也有很大的控制能力。因此，短期让任何一个人担任这个部门经理，对公司的影响都很小。如果我是总经理，我会选择吴越。吴越经过培养有可能成为一名合格的部门经理；而经过多年的考察，孟小羽并不胜任。
　　孟小羽机灵，又深得总经理信任。做为对她工作多年的回报，完全可以提升为总经理助理，再通过适当加薪给予孟小羽相应的尊重和补偿。我认为一个在哺乳期的女士应该会欣然接受的。
　　若简咨询公司总经理：
　　黄粤宁终于说到我心坎里去了！五年了，如果小羽能够胜任，岂不是早就任命她为正职了？！正因为她不能胜任，所以我这个总经理才兼任得如此辛苦啊！
　　黄铁鹰北大光华管理学院教授，找同行网创始人：
　　哈哈，若简董事长终于拍板了！
　　我在企业时参与过多次人事任命，凡是与会者能畅所欲言的，就没见过对人事任命有统一认识的。从商场下来后，我在学校专门讲选人用人的课。每个学期，我都做一个试验。面对两个班的老板学生，我会提出这样两个假设人选：
　　对一个班，我问：有这样一个人，大家对他的评价是坚韧果断勇气担当义气聪明好色贪婪无原则出尔反尔，你敢用他当总经理吗？大多数人会点头，说敢用！
　　对另一个班我问，有这个人，大家对他的评价是出尔反尔无原则贪婪好色聪明义气担当勇气果断坚韧，你敢用他当总经理吗？大多数学生会笑，说不敢用。
　　这就是对同样一个人选，不同人一定有不同评价的根本原因。我的外婆是文盲，50年前，她就跟我说：再坏的人也有两个好朋友。可惜，我活了半个世纪，才搞明白！
　　若简其实早有了倾向，当有人支持她，她的心就定了。